Рационализация сткруктуры предприятия

 

В образованной таким методом  оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

 

У каждого производственного  объекта оказывается полный набор  управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблюдается  единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его  руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом  организованы и другие функции управления.

 

Достоинствами матричной  структуры являются гибкое использование  ограниченных ресурсов, оперативность  при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффективность текущего управления.

 

Основной недостаток матричной  структуры -- ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях [4].

 

85

 

Рисунок 1.12. Бригадная организационная  структура управления

 

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (рисунок 1.12). Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

 

Принципами образования  бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность  в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации  деятельности бригады с другими  бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7].

 

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет  руководитель, осуществляющий руководство  бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому  менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение  проблем [9].

 

Преимуществами бригадной  организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции  и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, -- это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами -- необходимое условие успеха.

 

Целевая организационная  структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов  организационных структур [14]. Целевая  структура -- это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.

 

Целевое управление реализуется  в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный  набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений  и отдельных сотрудников.

 

Итак, на современном предприятии  может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных  структур. Чтобы выбрать рациональный тип структуры управления, в таблице 1.1 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той  или иной организационной структуры  управления.

 

Таблица 1.1. Сравнительные  характеристики базовых категорий  организации

 

Тип оргструктуры управления 

Окружающая среда 

Цель 

Ресурсы 

Время 

 

Линейно-функциональный 

Стабильная 

Стабильная 

Стабильные 

Постоянно 

 

Линейно-штабной 

Стабильная 

Малоизменчивая 

Малоизменчивые 

Постоянно 

 

Дивизиональный 

Стабильная 

Малоизменчивая, крупномасштабная 

Малоизменчивые 

Постоянно 

 

Проектный  

Изменчивая 

Изменчивая 

Изменчивые, многоцелевые 

Ограниченное достижением цели 

 

Матричный 

Изменчивая 

Изменчивая, многоцелевая 

Изменчивые, многоцелевые 

Ограниченное достижением цели 

 

Бригадный 

Изменчивая 

Изменчивая, многоцелевая 

Изменчивые, многоцелевые 

По мере достижения цели 

 

Целевой 

Стабильная, изменчивая 

Стабильная, изменчивая 

Стабильные, изменчивые 

По мере достижения цели 

 

 

 

Таким образом, рассмотрение классических моделей организационных  структур управления позволяет сделать  ряд важных для современных менеджеров выводов [5].

 

При формировании структур управления по классическим моделям учитывается  ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.

 

В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые  связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.

 

В современных условиях развитие теории менеджмента значительно  расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме  руководства и подчинения имеет  и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом  должно отражаться на типологии структур управления.

 

Развитие рыночных отношений  в России обусловливает потребность  реструктуризации систем менеджмента  на научно-методической основе. Поэтому  при формировании организационных  структур управления следует предусмотреть  возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и  эффективности управления.

 

1.3 Выводы к главе 1

 

В первой главе было рассмотрено  понятие организационной структуры  управления, особенности различных  типов организационных структур, а также основные принципы их построения.

 

Структура (лат. structure) -- строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы, вне которой структура не существует.

 

В теории организации и  теории управления используется понятие  организационной структуры управления и является одним из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанным с  целями, функциями, распределением полномочий между управленцами [2].

 

Таким образом, организационная  структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого.

 

Основными элементами организационной  структуры управления являются:

 

цели и стратегии системы;

 

иерархические звенья управления или уровни принятия решений и  ответственности;

 

горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие  функциональную деятельность.

 

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования, в соответствии с которыми происходит разработка организационной  структуры предприятия, состоящей  их нескольких этапов.

 

Для проектирования гибких организационных  структур управления используют методику реинжиниринга, представляющего собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его основная задача - реконструкция процесса управления с целью оптимального удовлетворения требований рынка.

 

Исторически первой еще в  начале XX века была сформирована формальная структура управления, получившая название иерархической, или бюрократической. При этом большое внимание уделялось  разделению труда на отдельные функции.

 

Иерархический тип организационных  структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления.

 

Неопределенность внешней  среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру  организации, обусловливает возникновение  противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации  управления - возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации  с учетом новейших достижений науки  и техники.

 

Разновидностями органического  типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные  структуры.

 

В заключении следует отметить, что каждый из рассмотренных типов  организационных структур управления имеет как достоинства, так и  недостатки.

 

На современном предприятии  может быть использован абсолютно  любой вариант структур управления. Для того чтобы выбрать наиболее рациональный тип организационной структуры, управленцы должны, прежде всего, взвесить все ее плюсы и минусы, факторы, которые могут воздействовать на структуру в процессе деятельности предприятия, предусмотреть разнообразие связей по линии выделения объектов управления, наличие экономического, социального и организационного содержания, а также возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.

 

Таким образом, структуру  управления нужно выбирать только при  широком, комплексном подходе к  изменениям предприятия и его  окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в  организационную структуру управления должен предусматривать проведение следующих мероприятий:

 

Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

 

Разработку генерального плана совершенствования организационной  структуры;

 

Гарантию того, что программа  нововведений содержит максимально  простые и конкретные предложения  по изменению;

 

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы  на успех, чем изменения крупного характера;

 

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что  позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность  за намеченные перемены.

 

2. Анализ деятельности  ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

 

2.1 История и общая характеристика  деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

 

Полное наименование предприятия - Закрытое акционерное общество «Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк по Нижегородской области»; сокращенное наименование - ЗАО «Нижегородпромстройбанк».

 

Основной государственный  регистрационный номер: 1025200000176

 

Дата первичной регистрации: 16.03.1992

 

Дата внесения записи: 19.08.2002

 

Лицензия: Генеральная лицензия ЦБ РФ №1851 от 02.10.02.

 

Юридический адрес: 603950, г. Нижний Новгород, ул. Грузинская, д. 21.

 

ЗАО «Нижегородпромстройбанк» основан в 1992 году и является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в число 200 крупнейших банков России.

 

ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником системы обязательного страхования вкладов физических лиц, зарегистрирован в Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» (АСВ) 16.12.2004 г. за номером №297 и осуществляет полный спектр банковских услуг:

 

комплексное расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц в рублях и иностранной  валюте;

 

привлечение вкладов населения  в рублях и иностранной валюте;

 

услуги инкассации;

 

выпуск и обслуживание банковских карт;

 

кредитование юридических  и физических лиц;

 

предоставление в аренду индивидуальных банковских ячеек;

 

валютно-обменные операции;

 

осуществление денежных переводов;

 

оказание услуг на рынке  ценных бумаг;

 

предоставление прочих банковских услуг.

 

ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником российской платежной системы «Union Card» и международной системы «Visa», эмитирует карты системы «Avtochip».

 

Наличие широкой филиальной сети позволяет сделать услуги ЗАО  «Нижегородпромстройбанк» максимально доступными для населения и организаций Нижнего Новгорода и области. ЗАО «Нижегородпромстройбанк» имеет 24 филиала в Н.Новгороде и наиболее крупных городах Нижегородской области: Арзамас, Балахна, Богородск, Бор, Выкса, Городец, Дзержинск, Заволжье, Кстово, Кулебаки, Навашино, Павлово, Первомайск, Саров, Семенов; насчитывает 396 пунктов выдачи наличных средств по городу и области, в том числе 126 банкоматов.