Рационализация процесса распределения и делегирования полномочий

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие  порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

5.  Типы управленческих структур

Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации.

Если в последней  нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой).

Принятие решений полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия.

 

Рис. 4. Простая линейная структура

С ростом масштабов организации  и углублением разделения труда  в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подразделения). [1, с.252]

Линейный характер связи  между субъектами прослеживается здесь  гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 5).

 

Рис. 5. Сложная линейная структура

В целом линейные структуры  имеют четко выраженные линии  подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. [1, с.253]

Однако в таких структурах не предусмотрено использование  специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промышленных предприятий) привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и проч.). [1, с.253]

Успешное руководство  в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать.

Эту ограниченность пытался  преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (рис. 6), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. [1, с.253]

На предприятиях такими лицами являются, например, главный  инженер, главный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений. [1, с.253]

 

Рис. 6. Функциональная структура  управления

 

Однако, несмотря на теоретические  достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих — корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. [1, с.254]

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

«Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов — так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи (рис. 7).

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными  полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);
• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);
• личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты). [1, с.255]

Рис. 7. Линейно-штабная  структура управления

 

Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем:

• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач;
• в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат;
• за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
• на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности. [1, с.255]

В то же время линейно-штабная  структура управления обладает рядом  существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется  основной порок линейного подхода  к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация  внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.

• В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут. [1, с.256]

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

Существующие сегодня  линейно-функциональные структуры  управления можно условно объединить в три группы.

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные  службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называемый принцип ограниченного функционализма).

Например, руководитель территориального подразделения фирмы  помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные  руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия. (рис. 8).

 

 

 

Рис. 8. Функциональная структура  управления

 

Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Выделяют следующие их разновидности.

1. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия (рис. 9).

На него возлагается  ответственность не только за специальное  руководство проектом, но и за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, выделенных на его реализацию, планирование, контроль. Возможность такого совмещения обусловлена сравнительно ограниченным объемом работ по проекту.

 

Рис. 9. Проектно-матричная структура управления

 

2. Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения (рис. 10). По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения - линейные. [1, с.257]

Матричная структура  управления на уровне корпорации предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы.

 

Рис. 10. Функционально-матричная  структура управления

 

3. Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др. (рис. 11).

 

 

Рис. 11. Матрично-штабная  структура управления

 

 

В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав.

В целом матричные  управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей.

Третьей разновидностью линейно-функциональных структур являются программно-целевые, связанные с руководством комплексными программами.

Здесь обеспечивается эффективное  взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство освобождается от координации действий исполнителей по этим направлениям. [1, с.257]