Рационализация процесса распределения и делегирования полномочий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

 

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ИМЕНИ И.КАНТА

 

 

 

                                                            Кафедра Финансов, денежного обращения и кредита

                                                      

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «МЕНЕДЖМЕНТ»

НА ТЕМУ: «РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ  ПРОЦЕССА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ»

 

 

 

 

                  

 

 

 

 

Калининград

2010

Содержание

 

Введение

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление, он передает решение  менее значительных проблем, необходимые  для этого права и сопряженную  с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х  гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной  основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата  в коллективе и взаимного доверия  между руководителями и исполнителями.

Рациональному делегированию  полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит  в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как нежелание  самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

 

Объектом исследования выбрано муниципальное унитарное предприятие ВКХ «Водоканал», которое обеспечивает домохозяйства и хозяйствующие субъекты необходимыми ресурсами воды, ремонтирует и строит водопроводные и канализационные сети на территории Балтийского городского округа.

Предмет исследования: действующая на предприятии организационная структура МУП ВКХ «Водоканал».

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые  связаны с организацией управления и делегирования полномочий на предприятии, и разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления, делегирования полномочий в исследуемом предприятии.

В ходе выполнения курсовой работы использованы внутренняя документация и аналитические документы МУП ВКХ «Водоканал» за 2008 и 2009 гг., нормативно-правовые и законодательные акты, регламентирующие порядок организации управления, монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам, публикации в специализированных изданиях по данной тематике, источники Интернета.

1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.

1.   Понятие и  сущность делегирования полномочий. Полномочия и ответственность, их виды.

Идеи личной ответственности  и делегирования полномочий, конечно  же, не новы. Концепции соучастия  в управлении и самоуправления появились  более 30-ти лет назад. Чем же делегирование  полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Сегодня к делегированию  полномочий подталкивают потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования  состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу  действий в решении тех или  иных вопросов, специальных заданий, то есть передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1. Цели делегирования

 

 

 

 

 

 

 

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и  т.п.).

 Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

Рис. 2.  Процесс делегирования полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

1. Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.[5, с.219]

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко  общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства. [5, с.220]

 

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные. [1, с.247]

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными. [1, с.247]

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегии, контроля всех основных сторон деятельности. [1, с.247]

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые подписывают вторым, что , когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. [1, с.247]

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и прочих); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе). [1, с.247]

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. [1, с.247]