Анализ системы взаимоотношений «руководитель-подчиненный» на примере ОАО «Уралхимпласт»

Поведение участников совместной деятельности определяется их объективнойвзаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодейс-твия. Для того чтобы установилось сотрудничество, нужна полная и всесторонняя   информация об условиях, задачах, способах решения поставленных задач и других  обстоятельствах, связанных с достижением общей цели.

Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество ижелание помочь друг другу. Особенно важно активизировать деловое общение в коллективе руководителю. При этом необходимо учитывать личностные качества сотрудников, по скольку каждый из них охотнее пойдет накакие-либо уступки, если будетуверен, что в других случаях коллеги примут во внимание его точку зрения, учтут   его интересы. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пы-таться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы поня-ть, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак,в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо    всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения. Тип руководс-тва также влияет на взаимоотношения руководителя с сотрудниками. На каждом   этапе управленческого общения руководитель оказывает разное психологическое воздействие: отдавая распоряжения, он во многом предопределяет поведение подчиненного; получая сведения о ходе выполнения работы, он взаимодействует с ним.

Тип руководства-это выбор системы методов и приемов, которые использует  руководитель при работе с подчиненными. От этого выбора зависит авторитет руко-водителя. Важно так же помнить о том, что стиль управления должен удовлетворятьосновным требованиям: обоснованное распределение полномочий и ответственно-сти между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления;поручениявыполнения задач с учетом навыков подчиненных; внимательное отношение к подчиненным; сплочение коллектива; проявление волиинастойчивости при организации управленческих решений.

Когда действия и поступки руководителя соответствуют системе социальных ожиданий, его авторитет в глазах подчиненных повышается, и он быстрее и легче    оказывает действенное влияние на них, не пользуясь своим должностным преиму-ществом.Однако любой коллектив не состоит из абсолютных единомышленников,   и в нем неизбежно возникнут противоречивые представления о допустимом и недопустимом. И тогда перед руководителем непременно встанет непростая задача—определить, на какие же силы ориентироваться в первую очередь. Волевой руково-дитель решит такую задачу легко и скоро, хотя ,может и несовсем верно. Но излиш-не рефлексирующий руководитель всегда рискует оказаться в состоянии конфликта с самим собой, что очень скоро почувствуют подчиненные и не преминут этим вос-пользоваться.

Вывод: Итак, процесс взаимоотношений руководителя и подчиненных-это общение друг с другом и взаимовлияние друг на друга в совместной работе для достижения единой цели. Руководитель направляет подчиненных ему людей на выполне-ние определенных задач, которые стоят перед организацией. Определенные рамки   производственного пространства и его особенные деловые связи вызывают различ-ные эмоциональные состояния у сотрудников. Эти эмоциональные состояния влия-ют на трудовой процесс, на принятие правильных решений, на достижение постав-ленных целей.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ «РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ» НА ПРИМЕРЕ ОАО «УРАЛХИМПЛАСТ» (ЦЕХ № 3)

2.1 ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ ОАО «УРАЛХИМПЛАСТ»

Холдинг "Уралхимпласт" - один из крупнейших российских производителей синтетических смол и пластмасс. Построенный в 1938 году небольшой завод по производству смол за семь десятилетий перерос в многоассортиментное предприятие, и в настоящее время ОАО "Уралхимпласт" является поставщиком продукции практические для всех отраслей промышленности.

Кадровая политика Уралхимпласта ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Компания нацелена  на включение нового персонала с низшего должностного уровня. Замещения происходят из числа сотрудников. При назначении на вышестоящие должности предпочтения отдаются лучшим. Осуществляется планирование карьеры. Основным показателем трудового потенциала является среднесписочная численность работников (рабочих и служащих) предприятия. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и структуры среднесписочной численности работников ОАО УХП приводится в таблице 1.

Таблица 1. Структура кадров предприятия за 2011-2013 гг.

Как видно из таблицы 1, среднесписочная численность работников на предприятии уменьшилась за 2011-2013 гг., или на 6%. Это связано с тем, что в условиях кризиса произошло первоначальное сокращение объемов. Однако, руководство приняло решение оптимизировать организационную структур управления и сократить персонал. В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это работники химпроизводства).

Таблица 2 - анализ кадровой политики ОАО УХП

Положение с кадрами в основном производстве намного хуже, чем среди управленческого аппарата. Так, здесь намного меньше обеспеченность необходимым количеством работников, особенно работников (нехватка по сравнению с планом составляет 7%). Также наблюдается более низкий по сравнению с управленческим аппаратом уровень соответствия образования занимаемой специальности. Только среди специалистов основного производства все работники имеют соответствующее образование (поскольку без специального образования людей не принимают на эту работу), а также среди рабочих (поскольку для этой работы не требуется специальное образование, достаточно обычного среднего), а вот среди работников других специальностей довольно большой процент не имеет нужного образования (среди ремонтных рабочих — 19%, работников вспомогательных производств — 33,4%, вспомогательных служб — 27,8%).В то же время на предприятии в силу специфики отрасли, очень высока доля работников, занятых неквалифицированным трудом — около 50%. Поэтому и требования к кандидатам на такую работу крайне низкие.Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической таблицы 3.

Таблица 3 Анализ половозрастной структуры работников ОАО УХП, чел.

 Половозрастная структура рабочей  силы характеризует долю лиц  соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Как видно из таблицы, процент работающих женщин в организации ниже (30%), чем мужчин (70%). В первую очередь это связано со спецификой предприятия. Среди рабочих специальностей женщины работают в основном в производстве, а также табельщицами, учетчицами, уборщиками помещений. Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что количество молодежи (34,7%) значительно уступает работникам более старшего возраста (65,3%). Это и понятно, ведь молодежь стремится найти более престижную и высокооплачиваемую работу.

Важным условием обеспечения мотивации работников предприятия к качественному труду является использование принципа оплаты по трудовому вкладу. Чтобы изучить мотивацию кадров на предприятии, нужно проанализировать оплату труда на ОАО УХП. Размер и динамику заработной платы работников ОАО УХП представлена в таблице 4. Из данных таблицы можно сделать вывод, что среднемесячная зарплата работников предприятия за 2013 год увеличилась на 6 %. Да и в целом она остается средней.

Таблица 4. Данные об оплате труда работников ОАО УХП за 2012-2013 гг.

Оценка уровня мотивации к труду проводится также на основе анализа форм и систем оплаты труда по соответствующим нормативным документам предприятия.

Немаловажную роль в трудовой мотивации работников играет удовлетворенность социальной политикой предприятия. На предприятии ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья. Не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. Таким образом, можно сделать вывод, что в ОАО УХП ведется активная работа с персоналом. Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Однако молодежь неохотно идет работать на предприятие, особенно по такой специальности, как продавец: текучесть кадров среди нее высокая. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.

Мотивационная система представлена широко, но является далеко не идеальной и требует усилий и ресурсов для совершенствования; мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда; преимущественно используется материальная мотивация; у сотрудников отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.