Имеется три основные
процессуальные теории мотивации:
теория ожиданий, теория справедливости
и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается
на предположении, что человек направляет
свои усилия на достижение какой-либо
цели только тогда, когда будет уверен
в большой вероятности удовлетворения
за этот счет своих потребностей или достижения
цели. Мотивация является функцией фактора
ожидания "затраты труда - результаты",
ожидания - "результаты - вознаграждение"
и валентности (т.е. относительной степени
удовлетворения). Наиболее эффективная
мотивация достигается, когда люди верят,
что их усилия обязательно позволят им
достичь цели и приведут к получению особо
ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает,
если вероятность успеха или ценность
вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории
справедливости предполагается, что
люди подвергают субъективной оценке
отношение вознаграждения к затраченным
усилиям и сравнивают его с тем, что, как
они считают, получили другие работники
за аналогичную работу. Несправедливое,
по их оценкам, вознаграждение приводит
к возникновению психологического напряжения.
В целом, если человек считает свой труд
недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые
усилия. Если же он считает свой труд переоцененным,
то он, напротив, оставит объем затрачиваемых
усилий на прежнем уровне или даже увеличит
его. Получившая широкую поддержку модель
Портера - Лоулера основывается на том,
что мотивация является функцией потребностей,
ожиданий и восприятия работниками справедливого
вознаграждения. Результативность труда
работника зависит от приложенных им усилий,
его характерных особенностей и возможностей,
а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых
усилий зависит от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что
оно будет получено. Согласно модели Портера
- Лоулера результативность труда продолжает
удовлетворенность, а вовсе не наоборот,
как считают сторонники теории человеческих
отношений.
1.2.5.Стимулирование – это функция,
связанная с процессом активации деятельности
людей и трудовых коллективов, обеспечивает
работников в повышении результатов своего
труда. Эта функция используется для морального
и материального поощрения работников
в зависимости от качества и количества
затраченного труда. Кроме того эта функция
обеспечивает заинтересованность в достижении
высокой эффективности работы всего предприятия.
Предполагает создание условий, при которых
в результате активной трудовой деятельности
работник будет трудиться более эффективно
и более производительно, т.е. выполнит
больший объем работ, чем было оговорено
заранее. Здесь стимулирование труда создает
условия для осознания работником, что
он может трудиться более производительно,
и возникновения желания, рождающего,
в свою очередь, потребность, трудиться
более производительно. Т.е. появления
у работника мотивов к более эффективному
труду и реализации этого мотива (мотивов)
в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают
человека трудится, но их одних еще недостаточно
для производительного труда. Система
стимулов и мотивов должна опираться на
определенную базу - нормативный уровень
трудовой деятельности. Сам факт вступления
работника в трудовые отношения предполагает,
что он за заранее оговоренные вознаграждения
должен выполнять некоторый круг обязанностей.
В этой ситуации для стимулирования нет
еще места. Здесь сфера контролируемой
деятельности и работают мотивы избегания,
связанные со страхом наказания за невыполнение
предъявленных требований.
Таких наказаний, связанных
с потерей материальных благ должно быть
как минимум два: частичная выплата вознаграждения
или разрыв трудовых отношений. Работник
должен знать, какие требования к нему
предъявляются, какое вознаграждение
он получит при их неукоснительном соблюдении,
какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе
элементы принуждения, ограничения свободы
действий. Однако грань между контролированием
и стимулированием условна и подвижна,
т.к. работник с сильной мотивацией обладает
самодисциплиной, привычкой добросовестно
выполнять требования и относиться к ним
как к собственным нормам поведения. Система
стимулирования вырастает как бы из административно-правовых
методов управления, но не заменяет их,
т.к. стимулирование труда эффективно
в том случае, если органы управления умеют
добиваться того уровня, за который платят.
Цель стимулирования - не только побудить
человека работать вообще, а побудить
его делать лучше (больше) того, что обусловлено
трудовыми отношениями.
По виду потребностей, которые
удовлетворяют стимулы, последние можно
разделить на внутренние и внешние. К первым
относят чувства самоуважения, удовлетворения
от достижения результатов, ощущения содержательности
и значимости своего труда «роскошь человеческого
общения», возникающего в процессе выполнения
работы и другие. Их также можно назвать
моральными стимулами. Внешним вознаграждением
является то, что предоставляется компанией
взамен выполненной работы: заработная
плата, премии, служебный рост, символы
статуса и престижа, похвалы и признания,
разнообразные льготы и поощрения. Их
также можно назвать денежными и материально-социальными
стимулами.
Система стимулирования труда:
1. Материальное денежное
стимулирование. Деньги - это наиболее
очевидный и наиболее используемый способ,
которым организация может вознаградить
сотрудников.
2. Материально-социальные
стимулы. К ним относят:
- создание необходимых
условий высокопроизводительного
труда.К таким условиям относят: оптимальную
организацию рабочего места, отсутствие
отвлекающих шумов (особенно монотонных),
достаточную освещенность, темп, режим
труда и др.
-возможность ухода от
монотонного к более интересному,
творческому, содержательному трудовому
процессу. Под монотонностью одни понимают
объективную характеристику самого процесса
труда, другие - только психическое состояние
человека, являющееся следствием однообразия
работы.
-стимулирование свободным
временем.В результате недостатка свободного
времени многие работники трудятся с ощущением
хронической усталости, испытывают постоянные
нервно-эмоциональные перегрузки.
-улучшение отношений
в коллективе. К внутренним условиям
создания психологического микроклимата
в коллективе, благотворно влияющего на
состояние работающих, относят авторитет
и особенности личности руководителя,
стиль его руководства, совместимость
членов коллектива по характерам, ценностным
ориентациям, эмоциональным и другим свойствам,
наличие влиятельных лидеров в неофициальных
группах и отношение этих лидеров к производственным
задачам, стоящим перед коллективом и
т.п.
-продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов,
т.к. во-первых, при этом повышается оклад;
во-вторых, расширяется круг полномочий
и соответственно работник становится
причастен к принятию важных решений;
в-третьих, повышается степень ответственности,
что заставляет человека работать эффективнее
и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых,
повышает доступ к информации.
3. Морально-психологические
стимулы. Эти стимулы ориентированы
на мотивацию человека как личности,
а не только механизма, призванного выполнять
производственные функции. В отличие от
вышеописанных стимулов моральные являются
внутренними стимулами, т.е. напрямую ими
нельзя воздействовать на человека.
Гуманизация отражает социальный
характер менеджмента и роль человеческого
фактора как объекта менеджмента.
Гуманизация касается этики
деятельности, природы и механизмов воздействия
как одной из сторон социальной деятельности
человека. С помощью функции гуманизации
формируется и развивается культура фирмы,
культура управления.
Корпоративность - новая
функция менеджмента включает в себя виды
деятельности по формированию атмосферы
фирмы, её социально-психологического
климата.
Анализ основных функций управления
ОАО «Газпром».
2.1 Общая характеристика
предприятия
ОАО «Газпром» - глобальная
энергетическая компания. Основные направления
деятельности – геологоразведка, добыча,
транспортировка, хранение, переработка
и реализация газа и других углеводородов,
а также производство и сбыт электрической
и тепловой энергии.[15]
Газпром видит свою миссию в
максимально эффективном и сбалансированном
газоснабжении потребителей Российской
Федерации, выполнении с высокой степенью
надежности долгосрочных контрактов по
экспорту газа. Стратегической целью является
становление ОАО «Газпром» лидером среди
глобальных энергетических компаний
посредством освоения новых рынков, диверсификации
видов деятельности, обеспечения надежности
поставок.
Приоритетным направлением
деятельности «Газпрома» является освоение
газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического
шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.
На востоке России будет создана газоперерабатывающая
и газохимическая промышленность, развитие
которой позволит рационально использовать
значительные запасы гелия и других ценных
компонентов, содержащихся в восточносибирском
газе.
Высшим органом управления
Открытого акционерного общества «Газпром»
является Общее собрание акционеров, которое
проводится ежегодно. Совет директоров
осуществляет общее руководство деятельностью
Общества, за исключением решения вопросов,
отнесенных к компетенции Общего собрания
акционеров. Председатель Правления (единоличный
исполнительный орган) и Правление (коллегиальный
исполнительный орган) осуществляют руководство
текущей деятельностью Общества. Они организуют
выполнение решений Общего собрания акционеров
и Совета директоров и подотчетны им.
В мировом рейтинге нефтегазовых
компаний «Газпром» занимает первое место
по добыче природного газа. По объемам
добычи и переработки нефти «Газпром»
входит в число пяти крупнейших российских
нефтяных компаний и в число двадцати
мировых лидеров нефтяного бизнеса.
2.2. Реализация основных функций
менеджмента
1. Планирование
Руководство ОАО «Газпром» сформулировало
основные планы своей организации следующим
образом:
- обеспечение энергетической безопасности
России;
- удовлетворение потребностей страны
в природном газе, расширение газификации;
- укрепление сырьевой базы газовой промышленности;
- обеспечение высокой надежности поставок
газа;
- оздоровление экологической обстановки;
- повышение прибыльности и конкурентоспособности
ОАО Газпром на внутреннем и международном
рынках.
2. Организация
Чтобы планы были реализованы руководство
должно найти эффективный способ сочетания
планов, т. е. с оптимальным результатом.
«Газпром» относится к вертикально интегрированной
компании, которая предполагает объединение
в рамках одной компании производства
исходных компонентов производственного
цикла, их переработку, распределение,
продажу продуктов переработки и другие
мероприятия.
Данный тип организационной структуры
управления означает деятельность во
всем цикле продукта - от разведки и разработки
нефтяных и газовых месторождений, транспортировки
жидкой и газообразной продукции, комплексной
переработки продукта до его реализации
конечным потребителям. В Газпроме все
это сопровождается научными исследованиями
и инновационным процессом, поэтому можно
сделать вывод, что данная структура соответствует
технологии.
ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит
внутреннюю реформу, направленную на рост
эффективности работы общества. Основные
задачи первого этапа реформы выполнены.
Усовершенствована структура управления,
более мобильными стали регламентные
процедуры, внедрены системы бюджетирования.
Суть второго этапа реформирования заключается
в повышении эффективности работы компании,
объединяющей все циклы: разведку, добычу,
транспортировку, переработку, хранение
и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация
структуры управления основными видами
деятельности на уровне дочерних обществ.
Указанные этапы реформирования способствуют
эффективному достижению целей организации,
обеспечивают возможность четкого и оперативного
принятия управленческих решений и соответствуют
принятым в международной практике подходам.
Они направлены также на устранение недостатков
существующей в Газпроме структуры управления.
Одним из таких недостатков является наличие
избыточных структурных и штатных единиц,
которые дублируют функции друг друга
и выполняют часть функций дочерних обществ,
что ведет к снижению эффективности управления
в быстрорастущей компании и излишним
управленческим затратам.
3.Мотивация
Наиболее эффективной и наиболее полно
учитывающей разнообразные потребности
людей, с точки зрения руководства ОАО
«Газпром», является теория А.Маслоу. Руководитель,
который знает уровень потребностей своего
подчиненного, может предвидеть, какой
тип потребностей будет доминировать
у него в будущем, следовательно, может
выбрать наиболее эффективный мотиватор.
При применении иерархии потребностей
по Маслоу большая роль отводится интуиции,
что и является лучшим объяснением ее
популярности.
Соотношение различных мотивов, обуславливающих
поведение людей, образует его мотивационную
структуру. У каждого человека мотивационная
структура индивидуальна и обусловливается
рядом факторов: уровнем благосостояния,
социальным статусом, квалификацией, должностью,
ценностными ориентациями.
Рассмотрим потребности работников ОАО
«Газпром», доминирующие в настоящее время.
В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев
наибольшее значение имеет удовлетворение
их потребностей в самоутверждении и в
самовыражении. Это связано со стремлением
людей к получению высокого статуса, завоевания
авторитета, продвижению по службе, власти,
а также к реализации своих потенциальных
возможностей, творческих способностей
в то время, как они, занимая высокую должность,
в основном удовлетворили свои первичные,
а также социальные потребности.
В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов
неуправленческого звена наибольшее значение
имеет удовлетворение их социальных потребностей
и потребностей в самовыражении. Это связано
со стремлением людей к поддержке со стороны
окружающих, признанию их заслуг, а также
в завоевании авторитета, получении публичного
признания, когда первичные потребности
в основном удовлетворены.