Организации сферы услуг могут дифференцировать предоставление своих услуг тремя  способами - через людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто называют дополнительными тремя Р (people, physical environment, process). Фирма может выделиться при наличии более способных и надежных служащих, непосредственно контактирующих с клиентами. Но более важным фактором успеха компании, как уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя.

     Компания  также может разработать более  совершенную физическую среду, в  которой предоставляется услуга. Например, отели и рестораны уделяют особое внимание интерьеру своих помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляемых ими услуг и помогает в привлечении целевой аудитории.

     И в завершение, фирма может разработать  более совершенный процесс предоставления услуги. Например, банк может предложить своим клиентам возможность осуществлять банковские операции из дому электронным способом.

     И наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет  процесс построения устойчивого  имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа необходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сферы услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами. Например, компаниям Ritz, Sheraton, Hard Rock Cafe, British Airways, Citibank, Swissair и Benetton потребовались годы для создания конкурентно-способного имиджа, которым они теперь пользуются для сохранения своих позиций на рынке. [20]

2. Контроль качества обслуживания.

     Легче всего организации сферы услуг  выделиться, предложив услуги намного  более высокого качества, чем у конкурентов.

     Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело измерить качество услуги, так как ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по поводу качества стрижки, чем по поводу качества фена. [20] Неотделимость процесса производства и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребителем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения качества услуги и полученного результата.

     На  практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов  исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и полученный результаты. Несовпадение между ними принято называть "разрывом в качестве". Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество услуги, заключается в сужении этого разрыва. Чтобы улучшить качество, маркетологам услуг необходимо определить ключевые детерминанты (критерии) качества услуги и ожидания целевой аудитории, которые представлены на рис.2. Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а последние пять - с качеством процесса ее предоставления.

     Такие аспекты, как понимание нужд покупателей  и способность предоставить последовательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за счет внутреннего маркетинга и постоянных инвестиций в повышение профессионализма сотрудников. [10,c.55] Репутация и безопасность представляют собой взаимозависимые факторы. Если потребитель доверяет поставщику услуги, он предполагает, что потребление услуги не связано с опасностью или риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя достаточное количество информации о качестве услуги через рекламу и/или опыт удовлетворенных потребителей. Доступ к услуге можно облегчить, если компания имеет многочисленные филиалы (например, Pizza Hut, McDonald's, Benetton). Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производительности труда сотрудников.

     

     Рис. 2. Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги

3. Контроль производительности.

     Растущие  издержки заставляют организации сферы  услуг повышать уровень производительности. Эта проблема стоит особенно остро в трудоемких отраслях. Компании могут повысить производительность несколькими способами: [18]

1. Лучше обучать сотрудников или нанимать новых, которые будут работать добросовестнее и профессиональнее за ту же плату.
2. Увеличить количество услуг в ущерб качеству (например, врачи могут принимать больше пациентов, уделяя каждому из них меньше времени).
3. «Индустриализировать  услугу» (конвейерный способ в точках быстрого питания; автоматизированные посудомоечные машины; аэробусы, рассчитанные на большое количество пассажиров;  многоместные кинотеатры).
4. Разрабатывать более эффективную услугу. Специализированные клиники для отучения от табакокурения и стандартные рекомендации могут снизить потребность в дорогом последующем медицинском обслуживании.
5. Поощрять потребителей к замене труда служащих компании своим собственным (рестораны самообслуживания, автоматические парковочные счетчики на автостоянках).
6. Увеличить свою гибкость или изменить величину спроса. Гибкость поставщика - это его способность изменять производственные мощности. Ее можно увеличить, если нанять временных работников или задействовать дополнительное оборудование; можно также разработать специальный план работы сотрудников и эксплуатации оборудования с учетом часов пик. Величина спроса может быть изменена с помощью дифференцированных цен, создания резервов и поощрения потребителей к использованию услуги в непиковые периоды.

     Однако  компании должны избегать повышения  производительности за счет потери качества. Некоторые меры приводят к слишком высокому уровню стандартизации, что значительно обедняет потребляемую услугу.

     Мы  рассмотрели стратегии решения  конкретных проблем маркетинга, с  которыми постоянно сталкиваются организации, учитывая специфические характеристики услуг. Очень важно, чтобы в дополнение к внешнему маркетингу организации  практиковали внутренний и двухсторонний  маркетинг, что даст им возможность  преуспеть. Ключевой фактор успеха следует  искать в способности компании развить  культуру качества и эффективно оперировать широким комплексом маркетинга, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.[6,c.180]

     2.3 Существующие модели маркетинга услуг

 
 

     Попытки специалистов выделить особенности маркетинга услуг привели к созданию многочисленных моделей маркетинга услуг. Мы ознакомимся с самыми интересными и наглядными из них.

     1) Модель, выделяющая в системе маркетинга услуг 3 сферы (модель Л.Берри): внешний маркетинг (включающий взаимодействие предприятия с рынком),  внутренний маркетинг (работа предприятия с персоналом) и маркетинг взаимодействия (интерактивный). [3,c.317] Этот элемент модели маркетинга услуг связан с необходимостью непосредственного контакта исполнителя услуги с покупателем во время ее производства, и осуществляется он поставщиком услуги, непосредственно контактирующим с клиентом. (рис.3) 

       

     Рис.3 Модель маркетинга организации сферы услуг Л. Берри 

     2) Модель Д. Ратмела

     Модель  Д. Ратмела  (1974г) была первой попыткой показать различия между функциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах. Схематически модель представлена на рис 4.

     Модель  Д. Ратмела показывает, что в производственном секторе возможно различить по крайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса: 1) процесс производства товаров; 2) процесс маркетинга этих товаров; и 3) процесс потребления этих товаров. Функциональные задачи маркетинга в этой системе можно было бы назвать классическими. Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которые удовлетворяют нужды потребителя (концепция маркетинга), а не тех товаров, которые нужно продать. Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетинга этих товаров, т.е. разработать стратегии коммуникации, цены и каналов распределения, для того чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю (маркетинг-микс). [11,c.176] Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров с целью изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей и анализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с целью максимизации прибыли на основе полного удовлетворения выявленных нужд потребителей.  

       

     Рис. 4. Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела  

     3) Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда

     Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеард назвали «сервакшн» (1976г) , или «обслуживание в действии», показана на рис. 5. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Ключевыми факторами в этой модели являются: 1) сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом; 2) организация услуг, обозначенная малым квадратом; 3) потребитель А; и 4) потребитель Б. [17,c.144-147]

     Наиболее  важным элементом в этой модели, безусловно, является потребитель А  как целевой рынок фирмы услуг. Тремя стрелками на рис. 2 обозначены три главных фактора, которые, по мнению авторов этой модели, существенно  влияют на поведение потребителя  А. Во-первых, это организация, производящая услуги. П. Эйглие и Е. Лангеард разделяют организацию услуг на две части: видимую для потребителя и невидимую для потребителя. Согласно модели наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания. Во-вторых, это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласно модели качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем А.

      

     Рис. 5. «Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда  

     4) Модель К. Грёнроса

     То, что Д. Ратмел подразумевает под «дополнительной функцией маркетинга», применительно к услугам К. Грёнрос называет «интерактивным маркетингом». Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Грёнрос вводит две дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг. [11,c.179-180]

     Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель  получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс  происходит (функциональное качество). По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.  

     5) Модель М. Битнер

     Американские  школы маркетинга верны своему подходу  «четырех Р», разработанному еще в 1960-х годах Джеромом Маккарти. Работы исследователя М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам [18]. Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить традиционную модель “4p” модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 6.  

     Рис. 6. «4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер  

     7) Модель Ф. Котлера

     Ф. Котлер предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг: 1) руководство фирмы; 2) контактный персонал; и 3) потребителей [7,c.294].

     Согласно  концепции, представленной на рис. 7, три ключевые единицы образуют три контролируемых звена: 1) фирма-потребитель; 2) фирма-персонал; и 3) персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии направленные на эти три звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.  

        

     Рис. 7. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

 

     

     Заключение

     В результате выполнения данной курсовой работой была достигнута первоначальная цель и решены поставленные нами задачи.

     Во-первых, мы рассмотрели понятие «услуга» и основы для ее классификации.  По Ф. Котлеру, услуга – это «любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо». Наиболее известными классификациями являются классификации Э. Стентона и Э. Джадда, Д. Томаса, К. Лавлока и Ф. Котлера.