Анализ эффективности внедрения в деятельность Банка Русский Стандарт принципов интегрированного маркетинга

Сравнение с основными конкурентами

В отношении  конкурентов возможно применять  несколько стратегий. Важными, на наш  взгляд, стратегиями являются стратегии  «лидера» и «догоняющего». При этом лидер — это тот, кто внедряет инновации и открывает новые  рыночные возможности, а догоняющий — тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает  адекватные шаги.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь  быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует  задействовать максимальное число  сотрудников для реализации инновационных  мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно  в зависимости от соотношения  «прибыльность/риски» быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного  сегмента; в данном случае подходят обе стратегии. То есть стратегия  выбирается в зависимости от банковской культуры и размеров филиала. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили вас по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря  экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить  и занять те ниши, которые не находят  удовлетворения со стороны стандартного обслуживания. Эти концепции наглядно представлены в табл. 5.

Таблица 5. Предпочтительные стратегические действия

Рассмотрим  каждую из этих стратегий:

• внедрение инноваций: предполагает, что банковский конкурент обладает большими возможностями для внедрения инноваций на рынке;
• предложение выгодных условий: позволяет крупному конкуренту, не желающему рисковать с нововведениями на рынке, предложить клиентуре более приемлемые условия предоставления банковских услуг;
• улучшение обслуживания: конкурирующий банк, не располагающий развитой структурой, удерживает старых и привлекает новых клиентов путем качественного улучшения их обслуживания;
• работа в нише: конкуренту достаточно закрепиться в определенной рыночной нише и тем самым удерживать в ней свое конкурентное преимущество.

Стратегии управления офисом

Стратегии управления Дополнительным офисом включает:

• стратегию образа: через нее осуществляется позиционирование офиса; методы и инструменты для реализации данной стратегии составляют интегрированную коммуникационную маркетинговую систему;
• стратегия чувствительности: позволяет привлечь внимание клиентов к предлагаемым продуктам дополнительного офиса; осуществляется через комплекс маркетинга.

Рассмотрим  каждую из этих стратегий.

Стратегия образа подчеркивает важность для банка  того факта, что потребители знают и помнят о нем. Для доп. офиса становится очень важным поддерживать тот уровень коммуникаций, который бы положительно влиял на клиентуру и на рынок в целом. Речь идет о том, чтобы добиться создания образа марки, совмещенного с выбранным позиционированием и позволяющего осуществить значительную дифференциацию.

Стратегия чувствительности. В данном случае рассматривается стратегия, которая  ориентирует и стимулирует целевую  клиентуру к приобретению банковского  продукта. Инструментом реализации данной стратегией является активное и последовательное управление продуктом, доп. офисом, персоналом, ценой продукта и его продвижением.

Дополнительный  офис. Представляет собой место, где собственно реализуется продукт, или, другими словами, это микрорынок. В целях продвижения продукта офис использует средства как внешних, так и внутренних коммуникаций. К средствам внешних коммуникаций относятся витрины, световое разрешение, прилегающее пространство. Необходимо использовать разнообразные средства внешней рекламы: плакаты, информационные листки, щиты и т. д. Внутри филиала для клиентуры должна быть вывешена необходимая информация по разнообразным продуктам, удобно должны быть расположены кресла или стулья для ожидания с возможностью ознакомления с рекламной информацией в виде листков, брошюр, бюллетеней. Как известно, клиенты ведут себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных продуктов, но случаются и так называемые импульсивные покупки. В связи с этим необходимо научиться управлять присутствием клиента в банке. Нами предлагаются следующие стратегии активного управления присутствием клиента в пункте продаж (табл. 6).

Таблица 6. Стратегии активного управления присутствием клиента в доп. офисе

Следует создать такие возможности для  клиента, чтобы он не чувствовал, что  теряет зря время в банке. Во-первых, надо сократить время его ожидания до минимума, и, во-вторых, обслуживать  его быстро и качественно. Для  этого предлагается увеличить по возможности число сотрудников  фронт-офиса и установить «разумные» терминалы. Далее, можно подумать об установлении банкоматов, систем обслуживания клиентов на дому, автоматических кассовых аппаратов, терминалов для производства платежей в месте совершения покупки. Выделим также следующие дистрибутивные каналы, которыми может и должен пользоваться пункт продаж:

• внутренние «помощники» — консультанты, советники и др.;
• внешние «помощники» — клиенты, «ускорители» (магазины, аэропорты, туристические агентства и т.д.), встречи и собрания.

Персонал  является основным рычагом для реализации стратегий маркетинга. Для того чтобы  можно было продавать свой продукт  наиболее эффективным способом, необходимо суметь вовлечь в данный процесс  клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками офиса. То есть персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

Банковский  продукт состоит из технического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который  филиал предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения  товара. В техническом плане банковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми  конкурентами, т.е. для клиента в  принципе, не представляет особой разницы, в каком банке приобрести тот  или иной продукт. Важным является то, как преподнести его клиенту. Сегодня как никогда возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать  многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. Продавец должен четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, критические факторы успеха.

Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневной работе обусловливает  проведение отбора и специализированного  обучения персонала, который затем  будет мотивированно осуществлять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно, чтобы этим сотрудникам обеспечивалась возможность профессионального  обучения по другим специализированным направлениям деятельности филиала: например, для сотрудников, продающих продукты частным лицам, — это ценные бумаги, потребительские кредиты, кредитные  карты и т.д. Такой подход обеспечивает комплексное профессиональное обучение и возможность избежать «измельчения»  знаний и профессиональных навыков. Иногда, уже войдя в отделение, можно заметить по мелочам тот  стиль, который его руководитель передал сотрудникам. Классическим тому примером могут служит бланки для клиентуры: если они всегда уложены  в порядке и в удобном для  людей месте, то это говорит о  том, что есть сотрудник, который  за это отвечает, и в данном подразделении  обращают внимание на самые простые, но очень важные для клиентов вещи, формирующие у них благоприятное  отношение к банковскому заведению. Специальные программы стимулирования персонала способствуют привитию сотрудникам  способности обращать внимание на результаты всей оперативной деятельности филиала. Помимо денежного премирования в  этих программах отражается отношение  руководства банка к вкладу, который  каждый сотрудник вносит в выполнение общих задач.

Следует также остановиться на вопросе о  постпродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется работниками фронт-офиса. После «приобретения» клиента (то есть установления с ним официальных отношений) за офисом банка остается обязательство удовлетворение его дальнейших потребностей. Необходимо заметить, что очень часто клиентура «персонализирует» через своих сотрудников отношения с банковским филиалом, на основании которых она строит свои отношения с данным учреждением. Каждый сотрудник — «продавец» банковских продуктов имеет своих «естественных» клиентов, которые систематически обращаются только к нему, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Рационализация этого сложного феномена может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов, которые могут заинтересовать данный сегмент клиентов. Естественно, весьма непросто сделать такое закрепление, поскольку это очень индивидуально. Очень часто сотрудник филиала управляет достаточно разнородными клиентами лишь потому, что они им обслуживаются. Но речь идет о подходе, который может дать высокий результат, при условии что персонал будет должным образом мотивирован и пользоваться четко очерченной автономией. О достигнутых результатах сотрудники должны периодически отчитываться перед руководством и перед своими же коллегами.

Цена. Особенность  цены состоит в том, что она  в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причинам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контролируемых цен и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать  «поглощению» одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой деятельностью  и рыночными целями филиала. Цена должна быть конкурентоспособной. Естественно, что каждый рынок уникален, на нем  присутствуют свои, присущие только ему, клиенты и потребности. В связи  с этим руководитель филиала может  и должен управлять ценами, и ему  должна быть предоставлена руководством банка определенная гибкость при  проведении адекватной ценовой политики. Возникает проблема, как это делать. Одной из возможностей достичь оптимальной  цены является поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания.

Если  банк хочет выжить и побеждать  конкурентов, то он обязательно должен принимать предложения, поступающие  из филиала, и в то же время передавать последнему больше полномочий.

Продукт. Здесь следует остановиться на проблеме персонализации банковского продукта. Поскольку филиалу в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные  на отдельные сегменты клиентуры  в общем и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании и/или модификации  банковских продуктов, которые бы наилучшим  образом удовлетворяли специфические  потребности каждого клиента. Такая  политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к  банку, в результате он будет чувствовать  свою значимость для банка и знать, что ему всегда рады и готовы удовлетворить  любой его запрос.

Продвижение продукта. Содействующие продвижению  банковских продуктов на рынке стратегии  служат тому, чтобы сфокусировать  основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи, наряду с традиционными методами продвижения  продуктов (участие в различных  выставках, подарки клиентам, постоянно  пользующимся определенной услугой, премии и розыгрыши, льготные условия на время начала предоставления услуги и др.), нами предлагаются следующие  мероприятия, которые могут осуществляться филиалом под контролем его управляющего (табл. 7).

Таким образом, эти инновационные формы проведения политики коммуникаций должны определить новый стиль делового поведения  на уровне филиала, что станет бесспорной гарантией его эффективной деятельности на занимаемом рынке.

Таблица 7. Мероприятия по продвижению продуктов