Анализ эффективности внедрения в деятельность Банка Русский Стандарт принципов интегрированного маркетинга

Совершенно очевидно, что в сложившейся  в России политической и экономической  ситуации государственное финансирование будет заметно сокращаться и  все более осуществляться через  коммерческие структуры. Это в свою очередь приведет к широкому охвату коммерческими банками значительного  числа предприятий, располагающих  мощными финансовыми ресурсами. Поскольку создание новых банков становится все более затруднительным, расширится обращение к услугам  функционирующих банков. В этой обстановке усиливается внимание банков к проблемам  маркетинга.[2]

Уровень маркетинговых разработок российских банков в значительной степени  зависит от потенциала конкретного  банка. Наиболее крупные банки, такие  как "Инкомбанк", систематически проводят комплексные исследования рынка, ориентируют свою деятельность на довольно широкий круг рыночных сегментов. Иное дело средние и, тем  более, мелкие банки, которые в существенной мере зависят от конъюнктуры, поскольку  не располагают широкой клиентурой, которая служила бы серьезной  возможностью увеличения кредитных  ресурсов, на их дела большое воздействие  оказывают изменения

цен на вторичном денежном рынке.

Процесс дальнейшего развития банковской системы пойдет, видимо, по пути внутреннего  совершенствования, роста количества филиалов и дочерних предприятий  уже функционирующих банковских учреждений. Опыт убеждает, что создание филиалов является эффективным способом проникновения коммерческих банков на новые территории и привлечения  клиентов менее эффективно действующих  банков. Кроме того, создание филиалов служит рычагом формирования единой банковской системы России.

На новом этапе перехода экономики  России к рынку кредитные учреждения существенно изменяют формы и  сферы своей деятельности, вводят структурные нововведения, стремятся  открыть для себя новые рынки. Сама жизнь объективно принуждает их во все возрастающих размерах принимать  на вооружение современные рыночные методы работы и, в первую очередь, колоссальный потенциал маркетинга. Если еще недавно  у многих банкиров бытовало мнение, что без серьезных исследований рынка, глубокого анализа на перспективу  прожить можно, то ныне вряд ли найти  такого руководителя банка, который  бы в полной мере значение этого  не осознал. Отсюда повышенное внимание к банковскому маркетингу как  к науке, и, особенно, как к руководству  к практическому действию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация банковского маркетинга.

2.1.  Стратегия продаж банковских продуктов корпоративным клиентам

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому, становление этой сферы  бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидером оказывался тот  банк, который быстрее внедрял  в себя ту или иную услугу. Банки  обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже  остальных сфер бизнеса. В этой связи  даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием  с клиентами, независимо от срока  их формального существования находятся  в зачатом состоянии.[6]

За последние два года ведущими российскими банками были заявлены пять основных стратегий развития продаж:

• Персональный менеджмент или key account management;
• Cross-sales или перекрестные продажи;
• Финансовый бутик или private-banking;
• Финансовый супермаркет или розничные продажи типовых услуг;
• Отраслевая специализация.

Реализация любой из стратегий  продаж предполагает не только создание нового подразделения в составе  клиентской службы, но и перестройку  большинства внутренних процессов  банка и частичную смену персонала, не имеющего опыта работы в условиях новой модели бизнеса. Реорганизация  бизнеса для претворения в  жизнь новой стратегии, занимает один-два года. В течение этого  срока организация испытывает повышенные нагрузки, поскольку приходится не только работать, но и перестраиваться. Не трудно понять, в какое затруднительное  положение ставят себя банки, выбирающие сразу несколько стратегий или  в течение короткого периода  хаотично меняющие несколько стратегий.[6]

Природу метаний банков при выборе стратегии легко объяснить. Для  этого достаточно проследить пройденные этапы эволюции банка. В самом  начале топ-менеджеры объединяются и создают банк, обслуживающий  узкий круг привлеченных ими самими крупных клиентов. На этой стадии банк еще неосознанно развивает стратегию  персонального менеджмента. Для  первичной группы клиентов банк реализует  необходимый набор услуг. Постепенно мощности банка разрастаются. Для  их поддержки, реализуя стратегию персонального  менеджмента, банк привлекает новых  key account managers, а те – новых крупных клиентов.

 

Рис. 1. Этапы развития банка

По мере роста числа привлеченных клиентов растут требования к линейке  услуг банка, которые могут обеспечить квалифицированные менеджеры услуг. Менеджеры услуг могут привлекать клиентов, в том числе небольшие  бизнесы, но только каждый на свой вид  услуг. Только в этот момент банк всерьез  задумывается о стратегии продаж для согласования действий менеджеров услуг. Стратегия перекрестных продаж, когда каждое подразделение банка  является монопродуктовым банком, на агентских началах продающим услуги других подразделений, потакает амбициям менеджеров услуг. Чтобы понять возникающий тупик, достаточно представить себе дорогой супермаркет, где колбасный отдел добился права пристроить к зданию отдельное крыльцо и определяет ассортимент и цены согласно конъюнктуре оптового рынка, на который это крыльцо выходит.

Небольшие клиенты стремятся упростить  отношения с банковским сообществом  и воспользоваться услугами только одного банка. На фоне этого разнокалиберная  клиентская политика при перекрестных продажах способствует потери клиентов. Банк стремится ограничить самостоятельность  менеджеров услуг, централизовав клиентскую политику. Он реализует стратегию  финансового супермаркета, целью  которого является предоставление клиентам всех присутствующих на рынке типовых  банковских услуг по ценам и качеству, не уступающих среднерыночным параметрам.[6]

Несвязанные между собой типовые  банковские услуги могут обеспечить существование лишь нескольким десяткам крупнейшим банкам. Остальные не могут  выдержать конкурентных цен и  вынуждены идти дальше, решать финансовые проблемы клиентов. На этом этапе возникает  стратегия финансового бутика, если банк ориентируется на физических лиц, или стратегия отраслевой специализации, если для банка приоритетной является корпоративная клиентура. В России есть банки, реализующие стратегию  отраслевой специализации. Однако это  не те банки, которые осознанно пришли к этой стратегии, а те банки, первичная  группа клиентов имела отраслевую общность.

Отраслевая специализация хороша тем, что банк учится решать финансовые проблемы клиентов, не покрываемые  типовыми услугами. Она обеспечивает банку не только унификацию финансовых потребностей клиентов, но и новый  взгляд на рекламу. Появляется возможность  строить рекламную деятельность банка не на принципах «отапливания улицы», а посредством «облепливания» клиентов информацией о банке. Такой подход возможен, поскольку каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются. В результате у клиентов даже небольшого банка может возникнуть его восприятие как банка-лидера, поскольку они будут получать о нем информацию чаще, чем об остальных банках.[6]

Разработка отраслевой стратегии  не ограничивается только созданием  специальных предложений, и представляет собой целый комплекс мероприятий:

• Выбор приоритетных для банка отраслей;
• Исследование сложившейся в выбранной отрасли практики организации продаж;
• Разработка финансовых инструментов, стимулирующих продажи компаний выбранной отрасли;
• Формирование специального предложения (адаптация разработанных финансовых инструментов к услугам банка);
• Оценка готовности банка поддерживать специальное предложение, разработка плана внутренних преобразований и укомплектование банка необходимыми для отраслевой экспансии ресурсами;
• Создание презентационных материалов;
• Формирование карты рынка для приоритетной отрасли;
• Выявление отраслевых коммуникаций, планирование отраслевой рекламы;
• Подбор клиентского менеджера, обладающего знанием отраслевой специфики, опытом продаж и банковским опытом;
• Обучение сотрудников банка отраслевой специфике и сценариям продаж специального предложения.

Отраслевая  стратегия позволяет формировать требования к услугам банка, исходя не из финансовых проблем его клиентов, а из проблем, сдерживающих расширение их бизнеса. Современные банковские услуги, в первую очередь кредитные продукты (факторинг и лизинг), становятся для клиента банка одним из инструментов продаж.

Уровень глубины банковского маркетинга определяется количеством звеньев, анализируемых банком для планирования линейки услуг, в цепочке образования  стоимости, участником которой являются его клиенты. Если банк анализирует  только деятельность своих клиентов, то это маркетинг первого уровня или поверхностный маркетинг. В  случае если объектом рассмотрения банка  являются клиенты клиентов банка, то это маркетинг второго уровня.[1]

2.2. Деление частных лиц на целевые клиентские группы, совместное предложение услуг со страховой компанией

Банки стремятся максимально покрыть  потребности частных лиц, вследствие чего линейка их услуг постоянно  разрастается. Однако опросы клиентов банков показывают, что у них растет недовольство многообразием услуг  и сложностью тарифных планов, поскольку  в таких условиях тяжело ориентироваться  и делать выбор. Решение этой проблемы возможно за счет создания пакетных предложений  для частных лиц. Банк группирует свои услуги в пакеты в соответствии с типовыми профилями клиентов. В  результате клиент получает информацию только об услугах, разработанных для  решения его проблем, и ни о  каких других.

Таблица 1. Пример деления частных лиц на пять основных типов для Москвы

Тип	Объем сбережений, тыс.долл.США
Малоимущие	До 1
С умеренными сбережениями	От 1 до 10
«Средний класс»	От 10 до 100
С высокими сбережениями	От 100 до 500
«Юные миллионеры»	От 500

 

Нередко встречается альтернативный вариант  деления банками частных лиц:

1. Нуждающиеся в кредитовании
2. Со средним доходом
3. Состоятельные
4. Со сверхдоходами.

Результаты  сортировки клиентов на группы незаменимы при определении их поведенческих  особенностей и потребностей. В результате банк получает возможность планировать  приоритетные клиентские группы и целенаправленно  создавать банковские продукты.

Совместное  предложение банковских и небанковских продуктов широко используется для  развития продаж банками и их партнерами. Обычно банк формирует совместное предложение, включая в него небанковские услуги, например, юридические услуги, продажу  паев паевых инвестиционных фондов и  пр.

Создание  совместного предложения с партнером  является для банка способом расширения клиентской базы за счет клиентской базы партнера, а партнер заинтересован  в обратном эффекте.

Создание  комбинированных услуг является наиболее эффективной формой сотрудничества банка с партнерами. В этом случае также достигается экономия за счет лучшей синхронизации взаимодействия и устранения дублирующих действий.

Эффективно  усилить свою линейку услуг банк может за счет сотрудничества с другими  финансовыми организациями, в первую очередь, со страховыми компаниями. Самой  простой формой сотрудничества является добавление банком в свою продуктовую  линейку услуг страховой компании. Банк при этом выступает в качестве агента страховой компании.

Сотрудничество  со страховой компанией позволяет  банку не создавать новые подразделения, которые будут заниматься выдачей  кредитов частным лицам и урегулированием  невозвратов кредитов, не тратить  время на внедрение информационной системы и не нести финансовые потери в период сбора статистических данных для объективного определения  кредитного риска частного заемщика. Банк оставляет за собой только выдачу кредитов и продажу кредитов. Банк может делегировать продажу потребительских  кредитов торговым компаниям, оставив  за собой только предоставление финансирования. В результате формируется технологическая  цепочка, в которой участвуют  банк, страховая компания и торговая компания.[1]