Шпаргалка по "Логистике"

Логистической службой решаются такие частные задачи, как контроль за состоянием запасов, управление техническим обслуживанием основных фондов. Последняя система, называемая PRM (Phyzical Resource Management), включает сбор и обработку информации, выдачу рекомендаций относительно профилактики и ремонтных работ, контроль за наличием и использованием вспомогательных материалов и запасных частей.

На современном уровне логистический подход привел к созданию системы LRP- (logistic requirement planning) - системы планирования и контроля входного, внутреннего и выходного материального потока на уровне предприятия, объединения. Система обеспечивает интегральный подход к:

• управлению запасами в каналах сферы производства и обращения;
• прогнозирование потребности в транспортере;
• определение величины спроса в продукции предприятия;
• составление оптимальных логистических цепей.

40. Логистическая стратегия: понятия, ключевые вопросы. Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1.   Стратегические  решения – наиболее важные, задающие  общее направление деятельности  организации, оказывают долгосрочное  влияние, требуют больших ресурсов  и считаются наиболее рискованными;

2.   Тактические  решения связаны с реализацией  стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном  уровне, требуют меньших ресурсов  и сопряжены с определенным  риском;

3.   Операционные  решения наиболее проработаны  и касаются видов деятельности  на ближайшее время; для их  выполнения требуются достаточно  ограниченные ресурсы, а риск  небольшой

Типы стратегических решений: Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

·    минимизация логистических издержек;

·    повышение уровня обслуживания потребителей;

·    основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;

·    основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;

·    гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;

·    гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;

·    технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;

·    место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

Типы логистических стратегий: 1тощая; 2динамичная; 3стратегия основанная на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

·    скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

·    способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Стратегические союзы -цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ, необходимо учитывать среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может; особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;  возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

1)   отдавайте  приоритет тем областям логистической  деятельности, которые обеспечивают  долгосрочное улучшение конкурентной  позиции предприятия;

2)   часто  изменяемая стратегия, направленная  на использование краткосрочных  рыночных возможностей, приносит  мимолетные выгоды;

3)   будьте  осмотрительны, принимая жесткие, негибкие  стратегии, которые могут устареть  и при этом лишить предприятие  возможности маневра;

4)   исключайте  стратегии, которые могут привести  к успеху только при условии  реализации наиболее оптимистичных  прогнозов. Исходите из того, что  конкуренты предпримут ответные  меры и могут наступить времена  с неблагоприятными рыночными  условиями;

5)   атакуйте  слабые, а не сильные стороны  конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

1.   Общее  резюме, в котором демонстрируется  суть логистической стратегии  и показывается ее связь с  другими частями организации.

2.   Цель  логистики в организации, требуемые  показатели деятельности и способы  ее измерения.

3.   Описание  способа, при помощи которого  логистика в целом может добиться  поставленных целей, изменений, которые  для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться  управление ими.

4.   Описание  того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над  запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад  в выполнение плана, связанные  с этим изменения и процесс  интегрирования всех операций.

5.   Планы, показывающие ресурсы, необходимые  для выполнения стратегии.

6.   Планы  по затратам и выбранные финансовые  показатели.

7.   Описание  того, как стратегия повлияет  на бизнес в целом, особенно  с точки зрения целевых показателей  этого бизнеса, вклада стратегии  в получение ценности для потребителей  и удовлетворение их запросов.

 

6. Дифференциация объектов управления в логистике: АВС и  XYZ анализ в логистике

 

Метод ABC-анализа в логистике

Метод АВС заключается в делении запасов сырья и материалов на три категории по степени важности в зависимости от их удельной стоимости.

 

Суть метода и цель его применения

Всю номенклатуру закупаемых материально-технических ресурсов располагают в порядке убывания общей суммы закупок (как правило, за год). При этом к группе А относят все наименования продукции начиная с первого, общая стоимость закупок по которым составила 75-80% суммарной стоимости годового объема закупок. В группу В включают позиции, общая сумма закупок по которым составляет 10-15% от общей суммы, соответственно в группу С — номенклатурные позиции, закупки по которым составляют 5-10% от общей суммы годовых закупок.

АВС-анализ в системе снабжения можно использовать для определения подходов к планированию потребности в материально-технических ресурсах, выбору поставщиков, управлению запасами. Приведу пример. Первый вопрос, который встает перед холдингами, объединяющими несколько крупных компаний (например, нефтедобывающих), — это централизация и децентрализация функций, в том числе и закупочных. Какая номенклатура должна закупаться на уровне департаментов материально-технического обеспечения корпоративного центра, какая — на уровне региональных центров материально-технического обеспечения, а какая — просто отделами материально-технического обеспечения добывающих обществ. Когда я работала заместителем директора департамента материально-технического обеспечения ОАО «Тюменская нефтяная компания», мы приняли решение, что наиболее дорогостоящая номенклатура (то есть номенклатура группы А) будет закупаться в корпоративном центре, номенклатура группы В — на уровне региональных центров, а группы С — добывающими обществами. Кроме того, такой принцип разделения товаров позволил правильно распределить человеческие ресурсы. Как правило, группа А включает небольшое количество номенклатурных позиций по сравнению с В и С, поэтому численность дорогостоящих специалистов в управляющей компании меньше, чем в регионах.

При выборе решений по организации управления запасами рекомендуется объединять методологию АВС-анализа с методологией XYZ-анализа.

XYZ-анализ предполагает  классификацию номенклатуры по  среднему статистическому отклонению  значения от средней скорости  расхода со склада. Так, если потребление  по какой-то номенклатуре в  течение одного месяца составляет 100 единиц, а в следующем — 10 единиц (то есть является неравномерным), то эта продукция попадет в  группу X. Если же, наоборот, по данной  номенклатуре потребление из  месяца в месяц составляет 100 единиц, то она попадет в группу Z, то  есть будет отнесена к номенклатуре  с равномерным потреблением. Y —  промежуточный вариант.

Принципы проведения классификации номенклатуры для определения порядка управления запасами показаны на рисунке.

 

 

 

 

Кому и когда это нужно

АВС-анализ полезно использовать компаниям, работающим с разнородной номенклатурой. Вопрос проведения подобной классификации особенно актуален для промышленных компаний, где системе снабжения приходится иметь дело с огромной номенклатурой: справочники материально-технических ресурсов, например, нефтяных компаний достигают 100 тысяч позиций, металлургических — 200-250 тысяч позиций. Данный метод может также служить основой для классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах.

Использование АВС-анализа снижает влияние субъективного фактора, когда необходимо принять решение об организации снабжения по отдельным группам (например, следует ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений

Денис Залевский, Генеральный Директор ООО «Сток-Транс-Сервис», Москва:

"В нашей компании  метод ABC-анализа применяется для  ранжирования клиента по важности. Клиенты категории A и B приносят  компании 80% прибыли, соответственно, на  их обслуживание тратится максимум  усилий: предоставляется персональный  менеджер, оказываются дополнительные  услуги, проводятся корпоративные  праздники с их участием и  т. д. Естественно, главный критерий  ранжирования — прибыль, которую  приносят клиенты, поэтому такой  анализ позволяет понять изменения, происходящие в отношениях с  клиентом. Например, если раньше  клиент относился к категории A, а затем вдруг перешел в  категорию B или даже С (то есть  объем заказов с его стороны  падает), значит, существуют какие-то  проблемы, причины которых мы  должны выявить. И наоборот, если  клиент категории С повышает  свой статус, нужно уделить больше  внимания развитию отношений  с ним. Раньше, когда такой анализ  не проводился, мы не могли  правильно распределить силы  и направить их на наиболее  интересных клиентов. Количество  заказов росло, увеличивалось количество  сотрудников, но с объемом работы  они не справлялись. Мы развивались  по экстенсивному, а не интенсивному  пути. Сейчас наша цель — увеличить  количество A-клиентов."