Сравнительный анализ организационной культуры российского и аргентинского предприятий: ответы и вопросы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2014 в 14:43, научная работа

Краткое описание

Проведенное исследование позволило, на наш взгляд, подтвердить в целом сформулированное ранее утверждение, что тип деятельности и характер конкурентной среды предприятия являются наиболее значимыми факторами, определяющими тип организационной культуры фирмы. Культура сходных по данным критериям предприятий, находящихся в различных странах, оказалась близкой и даже идентичной по своим ключевым характеристикам и своему типу.

Скачать в ZIP архиве (218.83 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

россия и аргентина.pdf

— 230.15 Кб (Скачать файл)
Page 1
УДК 33
 Сравнительный анализ организационной культуры
российского и аргентинского предприятий:
ответы и вопросы
 Д.э.н. Макарченко М.А., Лопатин Д.А.
 Санкт-Петербургский государственный университет
низкотемпературных и пищевых технологий
 Проведенное исследование позволило, на наш взгляд, подтвердить в це-
лом сформулированное ранее утверждение, что тип деятельности и харак-
тер конкурентной среды предприятия являются наиболее значимыми фак-
торами, определяющими тип организационной культуры фирмы. Культура
сходных по данным критериям предприятий, находящихся в различных
странах, оказалась близкой и даже идентичной по своим ключевым харак-
теристикам и своему типу.
Ключевые слова: организационная культура, Россия, Аргентина.
 Введение
 Общепризнанно, что взаимодействие организации с внешней средой
имеет характер обмена ресурсов. Обмен информационными ресурсами (ин-
формационные потоки) опережает, сопровождает и фактически определяет
характер и структуру потоков других ресурсов. В то же время информацион-
ные потоки и по своей форме и содержательно во многом определяются ха-
рактеристиками организационной культуры фирмы. По мнению большинства
исследователей, имея представление о национальной культуре, можно делать
выводы о тех или иных особенностях организационных культур, свойствен-
ных большинству компаний в этой стране. В наибольшей степени, исследо-
ватели связывают это с менталитетом граждан и различиями в отношении
работников и менеджеров компаний к бизнес-процессам в разных странах.
Но как и в какой степени воздействует национальная культура (нацио-
нальный менталитет) на культуры конкретной фирмы? Что будет иметь ре-
шающее значение при формировании организационной культуры: особенно-
сти микросреды (вид деятельности, уровень конкуренции, размер фирмы.)
или особенности макросреды (национальный менталитет, экономическая си-
туация, политический режим)? Наконец, можно ли говорить о единой нацио-
нальной культуре применительно к России, поскольку в разных регионах
России живут люди разных национальностей, вероисповеданий, обладающие
разным исходным менталитетом? Эти вопросы, как правило, не имеют аргу-
Page 2

ментированных ответов, и именно поиску ответов на них было посвящено
проведенное осенью 2007 года исследование.
Основная задача исследования состояла в том, чтобы проанализировать
организационную культуру максимально сходных между собой фирм, нахо-
дящихся в различных странах. Причем для надежности результатов исследо-
вания было важно, чтобы эти страны не имели географической близости или
общей исторической судьбы, как страны СНГ, например. Хотелось также
выйти за пределы обычной практики сравнения российских и американских
предприятий. Было решено провести исследование российского и аргентин-
ского предприятий.
Исследование проводилось одновременно по двум методикам: методике
Г. Хофстида (G. Hofstede)
 1
 , которая признается в настоящее время надежным
инструментарием измерения особенностей национальной культуры, и моди-
фицированной методике OCAI
 2
 , которая позволяет измерить особенности
культуры фирмы с высокой степенью достоверности. Обе методики относят-
ся к количественным, и, следовательно, при их применении минимизируется
влияние субъективных факторов (например, установок и предположений са-
мих исследователей) на полученные результаты. Важно также, что обе мето-
дики широко апробированы и признаны достаточно валидными. В настоя-
щее время существуют обобщенные данные применения этих методик в раз-
личных странах, что тоже имеет большое значение, поскольку позволяет со-
отнести их с результатами, полученными в ходе исследования конкретных
предприятий.
Следует также отметить, что использовавшийся в процессе исследова-
ния инструментарий был составлен на национальных языках (русском и ис-
панском), что исключило возможность ошибок, возникающих вследствие
плохого знания респондентами английского языка.
Одновременное применение методики, оценивающей особенности на-
циональной культуры, и методики, позволяющей подробно оценить особен-
ности культуры фирмы, должно было, по нашему мнению, позволить опре-
делить степень влияния национального менталитета на характеристики орга-
низационной культуры. Проведенное исследование ответило на ряд вопро-
сов, но и в свою очередь поставило новые вопросы, которые и хотелось бы
обсудить в данной статье, пригласив к дискуссии и возможному сотрудниче-
ству заинтересованных исследователей, как различных регионов России, так
и других стран.
 1
 Иногда фамилию автора переводят как Хофстеде или Хофстед
 2
 Данная методика была подробно рассмотрена нами ранее [Макарченко, 2004а; Ма-
карченко, 2004б]
Page 3

Характеристика объекта исследования
 В качестве объекта исследования были отобраны два предприятия -
российское и аргентинское, объединяемые целым рядом параметров, глав-
ными из которых являются:
- сфера деятельности,
- размер (численность персонала),
- уровень конкуренции,
- особенность местонахождения.
Более подробно характеристики исследованных предприятий изложены
в Табл. 1.
Таблица 1. Сравнительные характеристики исследованных предприятий.
Сравниваемые характе-
ристики
ООО «Крона»
Termoelectrica Rio Chico
Вид деятельности
Обслуживание и управ-
ление транспортировкой
газа
Обслуживание и управ-
ление транспортировкой
газа
Местонахождение
Санкт-Петербург
Рио Галлегос
 1
 Численность персонала 15 человек
26 человек
 2
 Уровень конкуренции
Низкий
Низкий
Организационная струк-
тура
Проектная
Линейно-
функциональная
Финансовое положение Устойчивое
Устойчивое
Уровень образования и
квалификации кадров
Высокий
Средний
Оба предприятия обслуживают монополии, занимающиеся поставкой
газа, и имеют с ними устойчивые долгосрочные отношения. Это и обеспечи-
вает достаточно устойчивое финансовое положение исследуемых предпри-
ятий и относительно благоприятную конкурентную среду. Следует также от-
метить, что как в России, так и в Аргентине существует комплекс «столицы и
остальной страны». Иначе говоря, особенности и уровень жизни столицы
значительно отличаются от аналогичных показателей в остальной стране,
 1
 Крупный город, столица провинции Санта Круз
 2
 Из них 12 операторов осуществляющих простейшие технические функции и рабо-
тающих по временному контракту, они не принимали участие в опросе.
Page 4

включая крупные города. В Аргентине существует и определенное противо-
поставление столиц провинций столице страны, аналогичные по своей сути
противопоставлению Москва-Петербург. Поэтому местоположение исследо-
ванных предприятий также можно считать их сходством.
Как отмечалось выше, использовался инструментарий на родном для
респондентов языке, что позволило нивелировать возможные проблемы по-
нимания вопросов или вариантов ответов на них, особенно аргентинских
респондентов, среди которых процент владения английским языком оказался
ничтожным.
Фактически было осуществлено сплошное исследование сотрудников
фирм, участвовавших в опросах. Сравнительная структура респондентов
представлена в Табл. 2.
Таблица 2. Структура респондентов.
Сравниваемые
характеристики
ООО «Крона»
Termoelectrica Rio Chico
Общая численность
опрошенных
14 человек
14 человек
Менеджеры
28,57%
21,42%
Специалисты
35,71%
35,71%
Исполнители
35,72%
42,87%
Имеющие высшее
образование
64,28%
21,42%
Женщины
21,43%
21,43%
Средний возраст рес-
пондентов
47 лет
43 года
Как показывают данные приведенной таблицы, существует большое
сходство в структуре респондентов исследованных предприятий практически
по всем параметрам, кроме образовательного уровня.
Исследование проводилось практически одновременно в ноябре 2007.
 Результаты исследования по методике Г.Хофстида
 Методика исследования Г. Хофстида широко известна и применяется
обычно для изучения национальной культуры, хотя объектом исследования
являются сотрудник компании. Г. Хофстид [Hofstede,1980] выделил четыре
признака, которые отличают одну национальную культуру от другой. Этими
признаками-параметрами являются:
Page 5

- Индивидуализм – коллективизм
- Дистанция власти
- Избегание неопределенности
- Мужественность – женственность
Параметр «индивидуализм – коллективизм» характеризует уровень про-
тивопоставления личных интересов интересам коллектива (IDV).
Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих
собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей (на-
пример, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходит из того,
что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или
менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При
этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов ин-
дивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчине-
ния.
Коллективизированные страны, такие как Португалия, Мексика и Гре-
ция, характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной
симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Обще-
ство» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реа-
лизовано в США, Австралии и Великобритании. Переменные IND связаны с
экономическими, географическими и демографическими индикаторами:
- сильная позитивная корреляция существует между данным индексом и
благосостоянием нации;
- богатые страны намного более индивидуализированы, нежели бедные
страны;
- страны с умеренным или холодным климатом более индивидуализирова-
ны, чем «жаркие» страны.
Параметр «дистанция власти» (PDI) определят насколько в данной
культуре велико неравенство между руководителем и подчиненным.
Дистанции власти как элемент корпоративной культуры определяется
пространством, в пределах которого индивидуум в группе осознает неравно-
правие в распределении власти и считает его нормальным положением ве-
щей. Например, если для какой-либо отдельной страны критерием, опреде-
ляющим пределы дистанции власти, является уровень доходов, то внутри
компаний данный критерий включает не только финансовые выплаты, но и
атрибутику должности (комфортабельность кабинета, возможность непо-
средственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых
фирмой и др.).
Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах,
хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неоди-
накова.
Индекс измерения дистанции власти (PDI) имеет связи с географиче-
ским положением, количеством населения, благосостоянием страны и поли-
тическим положением:
Page 6

- дистанция власти в южных или тропических странах выше, чем в странах с
умеренным или холодным климатом;
- страны с высокой плотностью населения демонстрируют наиболее высо-
кий уровень дистанции власти;
- благосостояние – причина или следствие низкого масштаба власти.
- демократические страны в условиях политической стабильности отмечены
низким уровнем дистанции власти, в то время как страны с авторитарным
управлением имеют высокий уровень.
Характеристика «избегание неопределенности» подразумевает легкость,
с которой культура воспринимает изменения и связанные с ними риски
(UAI).
Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать
ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порож-
дает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны
помогать членам организации и общества снижать неуверенность и неопре-
деленность.
Необходимо отметить, что культура, лишенная восприятия неопреде-
ленности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то
же время культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются
большей рефлексией и меньшей эмоциональностью.
Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей
означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандарти-
зацию и специализацию.
Измерение «мужественность – женственность» (MAS) имеет в основе
противопоставление «мужского» и «женского» начала.
Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает
предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами
мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный ус-
пех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сиг-
нализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержа-
нием социальных контактов, а также качества жизни:
- страны, расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс
мужественности;
- также немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс MAS;
- в англо-американских странах этот индекс выше среднего;
- в Японии – наивысший индекс мужественности;
- азиатские и романские страны характеризуются женственностью;
- в северных странах наименьший MAS.
По результатам своих исследований, Хофстид разработал классифика-
цию наций. Он распределил страны между восьмью группами по признаку
сходства культур. Следует отметить, что по данной классификации Россия и
Аргентина относятся к различным кластерам. По результатам исследования
Хофстида (его последователей): «русские предпочитают работать в команде
и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, наце-
Page 7

ленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в комму-
нистическое прошлое. Для России характерна средняя степень мужественно-
сти и большая дистанция власти, отражающая большую социальную дистан-
цию между работниками и менеджментом» [Hofstede, 2001, с.123].
Сопоставление официальных результатов исследования России и Арген-
тины по методике Хофстида представлено на рис. 1.
 0
20
40
60
80
100
PDI
IDV
MAS
UAI
Аргентина
Россия
 Рис. 1. Сопоставление культур Аргентины и России на основе мето-
дики Г. Хофстида. Источник: http://www.geert-hofstede.com
Анализируя представленный график можно сделать вывод, что России
свойственна значительно существенно более высокая дистанция власти (фак-
тически в 2 раза), чем Аргентине и более низкий уровень мужественности.
Данные по двум другим шкалам сходны.
Гипотеза исследования. Если исследование Хофстида валидно и репре-
зентативно, а влияние макросреды оказывает существенное воздействие на
культуру предприятия, то результаты исследования культуры конкретных
предприятий на основе применения этого метода, должны быть близки к
представленным на рис.1 и отличаться друг от друга по результатам шкал
MAS и (особенно) PDI.
Проведенное исследование опровергло данную гипотезу.
При исследовании как ООО «Крона», так и Termoelectrica Rio Chico ,
 получены данные, свидетельствующие о существенном отличии результатов
этих исследований от представленных на рис.1. Необходимо отметить значи-
тельно меньшую дистанцию власти и существенно больший индивидуализм,
чем в представленных материалах исследования культур этих стран (рис.2 и
рис.3).
Page 8

0
20
40
60
80
100
PDI
IDV
MAS
UAI
ООО "Крона"
Россия по
Хофстиду
 Рис.2. Сопоставление результатов исследования российского пред-
приятия по методике Хофстида и представления о России в целом
Причем, как показывают результаты исследования, приведенные на
рис.2, рис.3 и рис.4, результаты применения методики Хофстида при анализе
двух предприятий оказались значительно более сходными между собой, чем
можно было предположить.
 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
PDI
IDV
MAS
UAI
Аргентина по
Хофстиду
Termoelectrica Rio
Chico
 Рис.3. Сопоставление результатов исследования аргентинского
предприятия по методике Хофстида и представления об Аргентине
в целом
 0
10
20
30
40
50
60
70
80
PDI
IDV
MAS
UAI
Termoelectrica Rio
Chico
ООО "Крона"
 Рис.4. Сопоставление результатов исследования российского и ар-
гентинского предприятия по методике Хофстида
Page 9

Гипотеза опровергнута. В чем причина подобного результата? Выска-
жем некоторые предположения.
Первое возможное объяснение: макрокультурные характеристики не
оказывают столь существенного влияния на корпоративную культуру, как
это принято считать. Решающими являются характеристики микросреды. В
этом случае, поскольку данные фирмы очень похожи (см. таб.1), то и полу-
ченные результаты исследования имеют большие сходства друг с другом,
чем с типичной культурой страны, представленной на рис.1.
В этом казалось бы простом объяснении скрыт внутренний изъян – дело
в том, что результаты представленные на рис.1, согласно методике Хофстида,
получены путем обобщения данных исследования конкретных предприятий.
Если возможно столь существенное отклонение, как полученное в нашем
случае, то насколько уместно говорить о представлении типичной россий-
ской культуре по методике Хофстида вообще?
Второе возможно объяснение: исследование Хофстида недостаточно
репрезентативно. Это утверждение на первый взгляд выглядит крамольным,
поскольку многие исследователи фактически используют результаты Хоф-
стида как некую данность, не подлежащую сомнению. Признаемся, что и мы
также относились к указанной методике, пока не ознакомились с ней и прин-
ципами ее применения на практике. При ближайшем рассмотрении в пользу
именно этого объяснения говорит несколько фактов.
Как известно, Г.Хофстид исследовал персонал компании IBM, но пред-
ставительства этой компании находятся, как правило, в столице страны. Воз-
можно и характеристики культуры страны, представленные Хофстидом, ха-
рактеризуют не страну в целом, а только столицу? Данный тезис косвенно
подтверждается сопоставление результатов, полученных Хофстидом и Д.
Еленковым в 1996 г. по методике Хофстида [Elenkov, 1997], представленным
на рис.5. Эти результаты фактически идентичны, но Еленков исследовал
только московские предприятия.
 0
20
40
60
80
100
PDI
IDV
MAS
UAI
Исследование
Еленкова
Официальные
данные
исследования
Хофстида
 Рис.5. Сопоставление результатов исследования Еленкова и Хофстида.
Page 10

Контрастируют с показателями Хофстида и результаты некоторых оте-
чественных исследований, проведенных по его методике, согласно которым,
например, показатель дистанции власти российских респодентов существен-
но отличался от данных исследования Хофстида [Савин, 2004; Латова, 2003;
Наумов, 1996]. Но, как отмечают сами авторы исследований, «пока рано де-
лать окончательные выводы в силу нерепрезентативности результатов из-за
малого размера выборки и ее неслучайности. Полученные результаты отно-
сятся к лишь группе российских респондентов, а не ко всему населению
страны» [Савин, 2004, с. 98]. Осторожность исследователей понятна. Однако
возможно все-таки пора поставить вопрос о принципиальной возможности
формирования единого представления о культуре России или российских
предприятий в целом с помощью методики Хофстида или любой другой. Не
слишком ли лукавы в этом случае средние цифры и насколько допустимым
является перенос результатов исследования предприятий Москвы или даже
нескольких мегаполисов на всю страну.
На основе имеющегося материала изучения культуры российских пред-
приятий по методике Хофстида можно предположить, что результаты кон-
кретных исследований будут весьма отличаться друг от друга в зависимости
от территориального (регионального) месторасположения фирмы. Это свя-
занно с тем, что Россия является многонациональным и многоконфессио-
нальным государством, кроме того, значительную роль играет отставание не-
которых регионов России в экономическом и социальном развитии. Поэтому,
говоря о российском менеджменте, следует, на наш взгляд, ввести понятие
региональной культуры – культуры отдельно региона или группы регионов
страны. Введение термина региональной культуры и изучение особенностей
и характеристик отдельных регионов России может послужить значительным
толчком для дальнейшего изучения культуры РФ.
Приведенные объяснения результатов исследования, полученных на ос-
нове применения методики Хофстида, в принципе не противоречат друг дру-
гу.
Хотелось бы подчеркнуть, что целью нашей статьи является не дать
окончательные ответы на поставленные вопросы, а сформулировать их и
пригласить исследователей к возможной дискуссии
Определенные изъяны существуют и в самой методике Хофстида, в ча-
стности:
- небольшое количество вопросов, используемое для оценки значения шка-
лы;
- использование при расчетах различных постоянных, значение которых
существенно колеблется, а принципы определения не ясны;
- спорные формулировки некоторых вопросов;
- упрощенная интерпретация ответов.
Но следует отметить, что подобные спорные моменты существуют прак-
тически в каждой используемой методике.
Page 11

В любом случае следует соотнести результаты, полученные при исполь-
зовании методики Хофстида, с результатами использования метода OCAI.
 Результаты исследования по методике
 OCAI
В отличие от методики Хофстида метод OCAI, разработанный
К.Камероном и Р.Куинном (K.S.Cameron, R.E.Quinn), предназначен именно
для оценки культуры отдельной фирмы, а не макрокультурной среды в це-
лом. Для анализа организационной культуры применялся авторский адапти-
рованный и модифицированный вариант методики OCAI [Макарченко,
2004а; Макарченко, 2004б]. При применении этой методики для оценки ор-
ганизационной культуры используются
три шкалы: «стабильность-
гибкость», «внутренняя ориентация - внешняя ориентация» и «коллективизм-
индивидуализм».
1. Шкала «ориентация на внешнюю среду – ориентация на внутреннюю сре-
ду». Данная шкала предполагает оценку организационной культуры по ее
направленности. Если организацию в первую очередь интересуют вопросы
ее окружения, если ценности и установки преимущественно ориентируют
персонал на взаимодействие с внешними субъектами (потребителями, по-
ставщиками, конкурентами), то организационная культура ориентирована
на внешнюю среду. Напротив, если организация сконцентрирована на
внутренних проблемах и преимущественным является взаимодействие ме-
жду сотрудниками, то организационная культура ориентирована на внут-
реннюю среду.
2. Шкала «стабильность – гибкость». Если главными ценностями культуры
являются поддержание порядка, четко взаимодействие, налаженный ритм
и сохранение достигнутых результатов, можно говорить о высокой ста-
бильности организационной культуры. Если же главными ценностями яв-
ляются динамизм, инновации, инициатива и готовность рисковать, то вы-
соко значение гибкости.
3. Шкала «коллективизм – индивидуализм». Превалирование интересов ин-
дивидуума над интересами коллектива (отдела, персонала, организации в
целом) предполагает высокое значение шкалы индивидуализм. Наоборот,
преимущество интересов группы над интересами отдельного человека
обуславливает высокое значение коллективизма.
Согласно методике OCAI выделяются четыре культурных архетипа
 1
 , оп-
ределяющих организационную культуру конкретного предприятия:
 1
 Логика применения различных терминов приведена нами раннее [
 Макарченко, 2004б
 ].
Здесь и далее для избегания путаницы будут использоваться оба применяемых термина: «класси-
ческий», представленный Камероном и Куином [
 Камерон , Куинн, 2001
 ] и авторский [
 Макар-
ченко, 2004б
 ]
 .
Page 12

- триумфистская (рыночная) культура1, как показали проведенные исследо-
вание данный тип имеет большое распространение в современной России
[Макарченко, 2004а], особенно среди предприятий, действующих в агрес-
сивной внешней среде, с достаточно жесткой конкуренцией (небольшие
производственные предприятия, торговые фирмы и т.д.). Для этого типа
культуры характерно высокое значение шкалы «индивидуализм» и пре-
имущественная ориентация на внешнюю среду. Значение шкалы «стабиль-
ность-гибкость» может быть любым;
- дивотидлиская (клановая) культура
 2
 значительно менее распространена,
чем думают многие исследователи и характерна для предпприятий, кото-
рые действуют в значительно более мягких условиях. Для этой культуры
характерно высокое значение коллективизма, преимущественная ориента-
ция на внутреннюю среду, она также как и триумфистская культура без-
различна к значению шкалы «стабильность-гибкость»
- оделинистский (бюрократический)
 3
 тип культуры также имеет широкое
распространение среди российских предприятий, в первую очередь среди
 1
 Организация, исповедующая рыночную культуру, оценивается как место для работы,
ориентированной на результаты [Камерон К., Куинн Р., 2001]. Лидеры такой организации
являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино
стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех
определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важным считается опережение соперников по
конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Базисные допущения рыночной культуры
заключаются в следующем:
- внешнее окружение – это враждебная среда;
- потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
- организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе;
- главная задача менеджмента – вести организацию к высокой производительности, блестящим
рыночным результатам и высоким прибылям; предполагается, что очевидная цель и агрессивная
стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности.
 2
 Организация, обладающая клановой культурой, характеризуется как дружное место
работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью.
Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится
вместе, благодаря преданности и традициям. Организация ориентирована на долгосрочную
выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени
сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу,
участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов. Основные базисные допущения в
клановой культуре состоят в том, что:
с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и
заботясь о повышении квалификации наемных работников;
потребителей лучше всего воспринимать как партнеров;
организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение;
главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам
полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и
преданности организации.
 3
 Организация характеризуется формализованным и структурированным видом.
Эффективные лидеры такой организации – это хорошие координаторы и организаторы.
Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и
рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий,
стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля.
Page 13

крупных строительных фирм и предприятий, производящих товары произ-
водственного назначения, действующих в условиях достаточно стабильной
внешней среды и (или) благоприятной рыночной конъюнктуры. Этот тип
характеризуется высоким значением шкалы стабильность и ориентацией
на внутреннюю среду, значение шкалы «коллективизм-индивидуализм» не
имеет существенного значения.
- четвертый тип культуры не имеет широкого распространения не только в
современной России, но и в других странах. Этот тип предполагает высо-
кую гибкость и ориентацию на внешнюю среду, будучи, как и предыду-
щий, достаточно нейтральным к значению шкалы «коллективизм-
индивидуализм» Данный тип называется новелтистская (адхократиче-
ская)
 1
 культура – и в принципе, скажем в скобках, именно этот тип пред-
полагает формирование той самой инновационной среды, о которой в на-
стоящее время принято говорить в. российских политических кругах.
Гипотеза исследования: поскольку исследованные предприятия обла-
дают во многом идентичными характеристиками (Таб.1), организационная
культура этих предприятий должна иметь существенные сходства. Такие ха-
рактеристики предприятий как стабильная внешняя среда и стабильное фи-
нансовой положение, долгосрочное стратегическое партнерство с естествен-
ными монополиями позволяют также сделать предположение, что в обоих
случаях велико влияние оделинистской (бюрократической) культуры.
Для того чтобы более точно описать каждый из оцениваемых типов ор-
ганизационной культуры с целью проверки гипотезы, обозначим каждую из
шкал с помощью букв латинского алфавита:
1. Шкала “ориентация на внешнюю среду – ориентация на внутреннюю сре-
ду”. Обозначим ориентацию на внешнюю среду буквой А, причем большая
буква будет соответствовать высокому проявлению данного признака, ма-
лая буква – среднему проявлению. Ориентацию на внутреннюю среду обо-
значим буквой I (большой и малой соответственно). В том случае, если
проявление признака несущественно, обозначим его нулем (0).
2. Шкала “стабильность – гибкость”. Обозначим высокое проявление ста-
бильности большой буквой S, а среднее – малой буквой s, высокое и сред-
нее проявление гибкости обозначим соответственно большой и малой бук-
вой F. Если значения данной шкалы несущественны, определим их как
ноль – 0.
 1
 Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение риска и предвиденье
будущего, почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к
производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п. Базисные допущения,
характеризующие эту культуру, состоят в следующем:
1. новаторские и опережающие время решения являются ключевым фактором успеха;
2. успешная организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции,
совершенствования услуг и осуществления перспективных исследований;
3. главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении
творчества и инициативы; акцент должен делаться на предвидение.
Page 14

3. Шкала “коллективизм – индивидуализм”. Обозначим высокое проявление
коллективизма большой буквой С, а среднее проявление – малой буквой с,
высокое и среднее проявление ориентации на отдельную личность обозна-
чим соответственно большой и малой буквой Р. Если значения данной
шкалы несущественны, определим их как 0.
Так как согласно используемой методики максимально возможное зна-
чение по каждой шкале равно 85 баллам, то высоким значением (высоким
проявлением признака) будем считать значение, превышающее 50 баллов, а
средним – значение, находящее в интервале от 30 до 50 баллов. Выраженный
оделинистский тип можно обозначить как IS0. В то же время культура может
быть признана оделинистской и при следующих сочетаниях признаков: Is0 и
iS0, а в том случае, если наблюдается сочетание is0, можно говорить о доста-
точно высоком, хотя, возможно, не доминирующем присутствии данной
культуры.
Выраженный триумфистский тип культуры может быть описан как А0Р,
к данному типу можно отнести и культуру, описываемую как а0Р и А0p. В
том случае, если культура может быть представлена как а0p, можно говорить
о значительном влиянии триумфистской культуры, но не доминирующем.
Выраженная дивотидлистская культура может описана с помощью соче-
тания I0С. К дивотидлистской можно отнести культуру, которая соответст-
вует сочетаниям i0С и I0с. Значение i0с может говорить о важном, но не до-
минирующем влиянии этой культуры.
Наконец, выраженная новелтистская культура описывается сочетанием
АF0. Новелтистской также может быть признана культура, описываемая
также сочетаниями аF0 и Аf0. В том случае, если культура описывается со-
четанием аf0, можно говорить о влиянии данного типа культуры, хотя такое
влияние, возможно, не является доминирующим в культуре фирмы.
Для проверки сформулированной выше гипотезы сопоставим значения
приведенных переменных и профили организационных культур исследован-
ных предприятий.
Page 15

Таблица 3. Сравнение культур российского и аргентинского предприятий.
Как видно из приведенной таблицы, культура аргентинского предпри-
ятия может быть однозначна отнесена к оделинистской (бюрократической,
так как описывается выражением iS0. В тоже время культура российского
предприятия может быть описана сочетанием i0с и is0, что характеризует
указанную культуру как культуру с большим влиянием оделинистской (бю-
рократической) и дивотидлистской (клановой) культуры, причем ни тот ни
другой тип не являются абсолютно доминирующим
 1
 .
Еще более информативным является представление результатов прове-
денного исследования в графическом виде (в виде профилей культур).
Рис.6. Профиль культуры российского предприятия.
 1
 Заметим, что два этих типа культур не противоречат друг другу.
 Среднее значение
Показатель
(переменная)
ООО «Крона»
Termoelectrica Rio Chico
С
31,54
20,63
А
15,77
9,93
Р
20,14
8,54
S
36,8
61,35
I
36,13
32,43
F
22,69
9,69
Область новелтист-
ской культуры
Область триумфист-
ской культуры
Область оделинист-
ской культуры
Область дивотидлист-
ской культуры
 0
10
20
30
40
50
60
70
A
P
S
I
C
F
Page 16

Как видно из приведенного графика в культуре российского предпри-
ятия действительно представлены два указанных типа культур, но оделини-
стская культура все же имеет несколько большее влияние.
Доминирование оделинистского (бюрократического) типа культуры в
культуре аргентинского предприятия (рис.7) является однозначным.
Информативным также является сопоставление организационных куль-
тур этих предприятий (рис.8), показывающее отсутствие противоречий их
культур, но существенно более выраженное доминирование оделинистской
(бюрократической) культуры у аргентинского предприятия.
 A
P
S
I
C
F
0
10
20
30
40
50
60
70
 Рис.7. Профиль культуры аргентинского предприятия.
Область новелтист-
ской культуры
Область триумфист-
ской культуры
Область оделинист-
ской культуры
Область дивотидлист-
ской культуры
Page 17

Рис. 8. Сопоставление культуры российского и аргентинского пред-
приятий по методике OCAI.
Как видно из приведенной Таб. 4 и рисунков, культура данных фирм
действительно имеет существенные сходства: относительно низкое влияние
триумфистской (рыночной) и новелтистской (адхократической) культур, при
существенной роли оделинистской (бюрократической) культуры. В случае
аргентинского предприятия можно считать гипотезу исследования подтвер-
дившейся полностью, т.к. оделинистская культура явно является для этого
предприятия доминирующей. В тоже время в культуре российского предпри-
ятия влияние данной культуры существенно ниже, хотя она и преобладает.
Причинами этого, на наш взгляд, могут быть:
- во-первых, сложившийся коллектив российского предприятия, сущест-
вующий совместно долгое время и включающий высококвалифицирован-
ных сотрудников с высоким уровнем образования, что могло способство-
вать усилению влияния дивотидлистской (клановой) культуры, занимаю-
щей второе по значению место в системе организационной культуры ООО
«Крона» (рис.);
- во-вторых, свойственная российским предприятиям в целом определен-
ная слабость культуры, как показало проведенное ранее исследование [Ма-
карченко, 2004а], в значительной части российских предприятий отсутст-
вует доминирующий тип культуры;
- в-третьих, причиной может быть разница в макрокультурной среде этих
фирм.
Область новелтист-
ской культуры
Область триумфист-
ской культуры
Область
оделинист-
ской культуры
Область дивотидлист-
ской культуры
 0
10
20
30
40
50
60
70
A
P
S
I
C
F
Termoelectric
a Rio Chico
ООО "Крона"
Page 18

В целом результат применения методики OCAI оказался значительно
более предсказуемым и позволил получить, на наш взгляд, более точные и
измеряемые результаты. Но не по тому ли, что в данном случае не ставилась
цель выйти за пределы внутренней среды предприятия?
 Выводы
 Проведенное исследование позволило, на наш взгляд, подтвердить в це-
лом сформулированное ранее утверждение, что тип деятельности и характер
конкурентной среды предприятия являются наиболее значимыми фактора-
ми, определяющими тип организационной культуры фирмы. Культура сход-
ных по данным критериям предприятий, находящихся в различных странах,
оказалась близкой и даже идентичной по своим ключевым характеристикам и
своему типу.
В тоже время полученные результаты и собранный материал проведен-
ных ранее российскими учеными исследований позволяют авторам поста-
вить вопрос о принципиальной применимости методики Хофстида для фор-
мирования представления о единой культуре России. Еще раз подчеркнем,
что по нашему мнению, говоря о российском менеджменте, следует ввести
понятие региональной культуры – культуры отдельного региона или группы
регионов страны. Например, культура Северо-Западного региона и, в частно-
сти, г. Санкт-Петербурга возможно может быть отнесена к выраженному ла-
тинскому типу, в то время как южные регионы страны, вполне возможно, бо-
лее близки к азиатской культуре. Введение термина “региональная культура”
и изучение особенностей и характеристик отдельных регионов России может
послужить значительным толчком для дальнейшего изучения организацион-
ной культуры России (которое, к сожалению, сейчас ограничено в основном
Центральным и Северо-Западным регионами), чему может существенно по-
мочь в том числе и методика, предложенная Г. Хофстидом.
Другой проблемой, которую позволяет выявить проведенное исследова-
ние, является формирование методики оценки влияния макрокультурной
среды на организационную культуру. В настоящее время такая методика от-
сутствует, а применение метода Хофстида ограничено приведенной выше
проблемой его применимости. В тоже время создание подобной методики
имело бы большое значение в русле предпринимаемых государством и обще-
ством усилий, направленных на повышение социальной ответственности
бизнеса и формирование, если так можно выразится, предпринимательства с
человеческим лицом. Однако эти усилия останутся безуспешными, если
предписываемые этические нормы и правила не войдут органичным образом
в состав культуры фирмы, не станут ее частью. Для решения подобной зада-
чи необходимо определить сам механизм оценки воздействия внешних фак-
торов на культуру фирмы.
И в заключении хотелось бы еще раз отметить, что представленная ста-
тья ориентирована на привлечение к дискуссии заинтересованных исследова-
телей. Авторы стремились на практическом примере выявить существующие
Page 19

узкие места и проблемы оценки организационной культуры и хотели бы
предложить их к широкому обсуждению, возможно спровоцировав такой
спор, в ходе которого будет найдена истина.
 Список литературы
 1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культу-
ры. - СПб: Питер, 2001.
2. Латова Н.В.. Российская экономическая ментальность: какой она стала в
1990-е годы и какой тип работника сформировался в результате?/ Интер-
нет-конференция «Поиск эффективных институтов для России ХХI века»
27.12. 2003, http://ecsocman.edu.ru/db/msg/116475
3. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры санкт-
петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент»,
2004а, Вып.3, с.53-77
4. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры
фирмы в процессе сщздания гибких организационных структур. – СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2004б.
5. Наумов А. И. Хофстидово измерение России (влияние национальной куль-
туры на управление бизнесом). // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент»,
1996, Вып.3, с. 71-95.
6. Савин А.В. Российская Евразия в "мире цивилизаций". Евразийский Вест-
ник. //Журнал теории и практики Евразийства, 2004, № 23, с. 3-23
7. Elenkov D.S. Differences and Similarities in Managerial Values Between U.S.
and Russian Managers. – California, 1997.
8. Hofstede, G. H.. Culture's consequences: Comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations - Thousand Oaks, CA: Sage,
2001.
9. Hofstede G. H., Culture’s Consequences. – L.: Sage Publications, 1980.

Информация о работе Сравнительный анализ организационной культуры российского и аргентинского предприятий: ответы и вопросы