Анализ организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры  предприятия

 

Организационная структура предприятия  является тем стержнем, который позволяет  оптимально распределить ответственность  и полномочия внутри организации. Поэтому  совершенствование и анализ организационной  структуры является одним из составляющих этапов бизнес-моделирования. Существует несколько типов оргструктур: линейная, матричная, дивизионная и т.д., однако все они имеют одну общую составляющую – принцип иерархии, то есть подчинения. Когда мы говорим об иерархии в организационной структуре применительно к программе Fox Manager ФМ, мы подразумеваем именно административную подчиненность персонала, так как функциональная подчиненность отображена в схемах бизнес-процессов предприятия.

 

 

 

Что же такое оптимальная организационная структура предприятия? Очевидно, что эта та оргструктура, которая позволяет реализовать поставленные цели и выполнить необходимые задачи (производство продукции, оказание услуг, сбыт и т.д.) с достаточной эффективностью (в запланированный сроки, в нужном количестве и т.д.). Естественно, каждое предприятие по-своему уникально и требует индивидуального подхода к построению организационной структуры и моделированию бизнес-процессов, однако далее мы рассмотрим универсальные критерии для анализа организационной структуры, соблюдение которых позволит добиться наилучших результатов.

Оптимальное количество подчиненных  сотрудников

 

Ресурсы человеческого организма  лимитированы, поэтому существует ограничение  по количеству подчиненных сотрудников, которыми эффективно может управлять их непосредственный руководитель. Количество подчиненных сотрудников на одного руководителя может варьироваться в зависимости от типа предприятия, опыта руководителя, степени автоматизации труда и специфики выпускаемой продукции, но в большинстве случаев оптимальным будет количество подчиненных от 5 до 9 человек.

Однородность организационной  структуры

 

В идеале организационная структура  предприятия похожа на египетскую пирамиду, в основании которой находятся  подчиненные сотрудники, а на вершине – руководитель предприятия. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями образуется в организационной структуре. Однако необходимо отметить, что в хорошо продуманной оргструктуре количество промежуточных звеньев между руководителем и подчиненными остаётся приблизительно одинаковым для всех подразделений предприятия.

 

 

 

В целом некоторая неоднородность организационной структуры допустима  и даже неизбежна, однако, если структура каждого отдела Вашего предприятия кардинально отличается от других отделов, то, скорее всего, такая организационная структура не является оптимальным выбором с точки зрения прозрачности управления.

Перенесение должностных обязанностей

 

Нередко возникает ситуация, когда в организационной структуре имеется отдельная должность, которая дублирует функции контроля и управления вышестоящей должности и при этом не имеет никаких других обязанностей.

 

 

 

В случае наличия подобных должностей в Вашей структуре, рекомендуется их сократить или выделить им отдельную сферу ответственности.

Избыточность руководящего персонала

 

Основные функции подчинённого персонала – выполнение производственных функций, которые приносят предприятию  прибыль, в то время как основная задача руководства – анализ, контроль и управление. Исходя их вышесказанного, любое предприятие должно стремиться содержать лишь то количество руководящего персонала, которое необходимо для эффективного управления производственным персоналом. В хорошо смоделированной организационной структуре, количество руководящего персонала не превышает 30% от общего числа сотрудников.

 

 

Анализ выполняемых функций

 

Выше мы перечислили лишь несколько  основных критериев для анализа  организационной структуры; используя  полноценную систему бизнес-моделирования Fox Manager ФМ, Вы сможете провести полноценный аудит не только заданной подчиненности в оргструктуре, но и проверить соответствие занимаемой сотрудником должности и выполняемых функций в бизнес-процессах предприятия.

 

 

 

 

 

 

Организационная структура управления ООО «Брюкке»

 

 Цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить  достижение стоящих перед организацией  задач.

 

 При создании предприятия  была разработана организационная  структура управления (рис.2.1.), при которой было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности: зам.директора, гл.технолог, инженер.

 

 ДИРЕКТОР

 

 

 

 Заместитель директора

 

 Главный технолог

 

 Инженер

 

 

 Забойный 

 

 цех

 

 Обвалка

 

 Колбасный 

 

 цех

 

 Экспедиция

 

 Инженерная служба

 

 Рис.2.1. Линейная структура управления  ООО «Брюкке»

 

 Установлено соотношение полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цель  команд и производит дальнейшие  разделения на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

 

 Таким образом, у заместителя  директора в подчинении находится  забойный цех, так как он  занимается поставкой сырья. У  главного технолога - забойный цех, обвалка, колбасный цех, экспедиция, то есть ведется контроль технологии производства.

 

 У инженера - инженерная служба, то есть обеспечение бесперебойности  работы оборудования. Итак, данная  структура управления относится  к линейной. Это управление в «чистом» виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты: главный технолог, инженер. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях, когда фирма только выходила на рынок, и при небольшой численности персонала, такой подход обеспечивал высокое качество принимаемых решений.

 

 Заняв свою нишу на рынке,  предприятие стало выпускать  больше продукции, появились еще  клиенты в лице поставщиков  и покупателей. В итоге стало ясно, что действующая система управления не справляется с возложенными на нее задачами из-за слишком большого объема работ. Но была и еще одна причина. Применив данную систему на предприятии, не задумались о последствиях, а на практике функциональное управление оказалось не жизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе не были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. В результате специалисты начали бороться друг с другом за то, чтобы их решения выполнялись в первую очередь, все это вносило дезорганизацию в управление обществом.

 

 В качестве примера можно  представить себе ситуацию, когда  заместитель директора находил  выгодных поставщиков сырья, а  технолог отклонял поставки, считая  качество привозимого мяса не соответствующим, то есть явно прослеживалось не совмещение мнений специалистов.

 

 Таким образом, можно сделать  вывод, что данная структура  не оказалась идеальной моделью  для управления. В ней проявились  со временем в четкой форме свои достоинства и недостатки.

 

 Преимуществами данной структуры  управления можно назвать следующие:

 

 

 Руководитель лично отвечал  за конечные результаты деятельности  своего подразделения;

 

 

 Получение исполнителями увязанных  между собой распоряжений и  заданий, обеспеченных ресурсами;

 

 

 Четкая система взаимных  связей между руководителем и  подчиненным;

 

 

 Быстрота реакции в ответ  на прямые указания.

 

 Но все эти положительные  моменты подавляются отрицательными  факторами, которые в итоге  и привели к необходимости пересмотра структуры. К ним относятся следующие:

 

 

 Несогласованность действий  руководителей подразделений, тенденция  к волоките при решении вопросов  касающихся подразделений;

 

 

 Высокие требования к руководителю, которой должен иметь обширные, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

 

 

 Перегрузка менеджеров высшего  уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

 

 

 Отсутствие звеньев по планированию  и подготовке управленческих  решений.

 

 Поэтому в 2ООО году встал  вопрос об изменении структуры,  о взаимосвязи звеньев управления. Была разработана новая структура управления, действующая в настоящее время (рис.2.2.)

 

 ДИРЕКТОР

 

 

 

 Зам.директора по финансам

 

 Юрист

 

 Главный технолог

 

 Инженер

 

 Управл. по снабж. и сбыту

 

 

 

Главный экономист

 

Главный бухгалтер

 

 Юридичес. отдел

 

 Инженерная служба

 

 Отдел заготовок

 

 Отдел маркетинга

 

 Забойный цех

 

 Обвалка

 

Колбасный цех

 

 Рисунок 2.2 - Линейно-фунуциональная  структура управления ООО «Брюкке»

 

 В пользу применения этой  структуры были выдвинуты следующие  аргументы:

 

 

 Теперь каждый орган управления  специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

 

 

 Выполнение указаний каждого  функционального органа в пределах  его компетенции обязательно  для производственных подразделений;

 

 

 Решения по общим вопросам  принимаются коллегиально;

 

 

 Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляются высококвалифицированные специалисты;

 

 

 Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач.

 

 Анализ действующей системы  управления и изучение деятельности  предприятия позволяет сделать  следующие выводы:

 

 во-первых, для согласования  задач между основными отделами  установлена тесная взаимосвязь.  Проявляется это в следующем: для принятия решения все ведущие специалисты совещаются, и вырабатывают общее решение для дальнейшей производственной деятельности;

 

 во-вторых, в связи с возросшим  объемом производства появилась  необходимость создания дополнительных  отделов на предприятии. В функции отделов включены:

 

 

 Заместитель директора по  финансам - обеспечивает производство  оборотными средствами для бесперебойной  работы предприятия;

 

 

 Юрист - обеспечивает правовую  основу деятельности предприятия;

 

 

 Главный технолог - контролирует процесс производства по цехам, обеспечивая соответствие продукции стандартам качества;

 

 

 Инженер - в его обязанности  входит контроль за бесперебойностью  работы оборудования;

 

 

 Управляющий по снабжению  и сбыту, в ведении которого  находится отдел заготовок и отдел маркетинга, занимается обеспечением бесперебойности поставок сырья, а также контроль за процессом сбыта продукции, работой с покупателями.

 

 Данная система показала  свою эффективность в процессе  управления. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие:

 

 

 Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

 

 

 Освобождение линейных менеджеров  от решения многих специальных  вопросов и расширение их возможностей  по оперативному управлению производством;

 

 

 Создается основа для использования  в работе консультаций опытных  специалистов, уменьшается потребность  в специалистах широкого профиля.

 

 Но наряду с преимуществами, существуют и недостатки данной  структуры управления:

 

 

 Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

 

 

 Длительная процедура принятия  решений;

 

 

 Отсутствие взаимопонимания  и единства действий между  функциональными службами;

 

 

 Снижение ответственности исполнителя  за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

 

 

 Дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемых  работниками, поскольку каждый  функциональный руководитель и  специализированное подразделение  ставят свои вопросы на первое место.

 

 Но невозможно успешно действовать  на рынке не применяя ничего  нового, прошлые достигнутые результаты - это лишь ступенька к следующим  достижениям. Наши предложения,  после изучения деятельности  ООО «Брюкке», мы предлагаем в следующем разделе.

2.3 Основные направления по совершенствованию  организационной структуры управления  ООО «Брюкке»

 

 Системный подход подразумевает  рассмотрение организации как  открытой системы. А значит, на  нее влияют внешние факторы  как положительные, так и отрицательные. Задача руководства ООО «Брюкке» состоит в том, чтобы при помощи изменения организационной структуры воспользоваться своими преимуществами, и минимизировать отрицательное влияние недостатков.

 

 В предшествующей главе мы  изучили, как происходили изменения в системе управления на предприятии. И очень многое в этой системе зависит от руководителя, ведь именно он должен организовать работу, выбрать структуру организации.