Анализ системы подбора персонала в компании «Компания Сахара»

• коммуникативные навыки;
• проявление инициативы;
• интеллектуальные способности.

Во время подготовки к проведению ассессмент-центра при  утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов.

В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а значит, и дополнительный стресс. Это позволяет диагностировать такие качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном уровне».

Использование для дискуссии  сюжетов на политические или общефилософские  темы затрагивает мировоззрение  участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них — субъективное толкование: проявление гибкости может быть интерпретировано как жертва убеждениями ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем не менее, обсуждение сложных тем дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.

Все участники дискуссии  были заинтересованы в выработке  общего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.

3. Управленческие поединки. Следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином понимается публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.
4. Обратная связь. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге.

Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.

подбор кандидат профессиональный персонал

2. Теоретические аспекты подбора персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и подбор кадров: от того насколько грамотно подобран персонал в организации зависит ее дальнейшая деятельность.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными качествами и  квалификацией, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

1. Технологии предварительного подбора кандидатов

Существуют два возможных  источника найма: внутренний и внешний. Внутренние источники подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов¹.

• Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
• Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации.
• Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:

• Государственные и частные службы занятости.
• Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации.

Все большее распространение  получает в России хедхантинг как  способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня.² По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание людей из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами».

Кроме вышеназванных, в настоящее  время различные организации  для эффективного подбора персонала  все чаще используют и нестандартные  методы.

Аутсорсинг персонала – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть сложностей по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно отслеживают ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

Возможности Интернета для найма. Актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, желающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками³.

В настоящее время компании, которые  находили до сих пор сотрудников  через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств.

В настоящее время  постепенно доля стандартного рекрутинга менеджеров среднего звена уменьшается  по сравнению с поиском и набором  перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше. Кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, а так же дополнительным мотиватором является тот факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития.

К сравнительно новым  формам найма относится и «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Также к числу новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем»: администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую  группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

2. Основные принципы подбора персонала

Подбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.⁴ В подборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

1. оформление анкетных и биографических данных;
2. анализ рекомендаций и послужного списка;
3. собеседование;
4. диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
5. медицинский контроль;
6. анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
7. принятие решения о найме на работу.

В процессе подбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в подборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов подбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов подбора персонала:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие  предварительный подбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается  и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Cобеседование.

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную подборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень подбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование: