Анализ отклонений

Недостатки  децентрализации   

1. Некомпетентные решения в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом. Эта ситуация может возникнуть из-за:

а) несогласованности  целей организации в целом  и отдельного подразделения;

      б) недостатка информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности подразделений.

2. Дублирование функций, в частности, конторских служб.

3. Сокращение лояльности по отношению к организации в целом. Отдельные менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

 

Таким образом, децентрализация  – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.

 

Организационная структура  компании может быть определена как  «совокупность линий ответственности внутри организации». Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации (в частности, отчетности). Таким образом, организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». В результате организационную структуру современной компании можно рассмотреть как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценить конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром ответственности. В 1952г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе «бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления». Три момента прежде всего характеризуют эту систему:

1. Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать).
2. Определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составить сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

своевременность (сразу  же после конца периода);

регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

простота формы и  легкость чтения;

емкость (количество данных определяется принципом необходимости  и достаточности);

первичный анализ (сравнение  плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам  ответственности:

создается в крупных  децентрализованных организациях;

функционирует параллельно  с обычной системой бухгалтерии;

нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления; позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

обеспечивает желаемый противовес большей свободе действий, предоставленной отдельным исполнителям;

может быть внедрена, если четко определены сферы  ответственности  и соответствующие контролируемые статьи отдельных менеджеров;

конкретная специфика  инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

            Классификация центров ответственности  

 

Обычно выделяют три типа центров ответственности:

центр затрат (контролирует только затраты);

центр прибыли (контролирует затраты и поступления, но не инвестиции);

центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы).

 

Центры затрат (центры издержек):

наиболее широко используемый тип децентрализации;

могут изменяться в размере  от подразделения с несколькими  работниками до целого промышленного завода;

могут существовать внутри других центров затрат;

могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация  издержек;

оцениваются на основе сметы  и отчета о фактических затратах.

 

Центры прибыли:

менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условно внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек;

оценивают посредством  разработки отчетности, имеющей много  общего с отчетом о прибыли  на уровне всей организации, на предмет  выполнения планового объема реализации и плановых издержек.

 

Центры инвестиций (центры капиталовложений):

широко используется в сильно диверсифицированных компаниях;

это, как правило, достаточно самостоятельные крупные отделения  корпораций или дочерние компании, которые имеют право влиять (контролировать) не только на затраты и доходы, но также и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности, посредством инвестирования собственной прибыли;

оцениваются также как  и центры прибыли. Кроме того, применительно  к ним рпассчитываются определенные аналитические показатели – рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчетов очень просты, но серьезной проблемой является определение показателей, используемых в расчетах.

 

Реальная картина распределения  полномочий и ответственности между центрами ответственности может быть не такой простой. На практике могут выделяться не три, а четыре или пять типов ответственности. Например, центры могут быть разделены на центры стандартных затрат (или собственно центры затрат, которые описаны выше) и центры дискреционных затрат (издержек). Выделяют также центр доходов (поступлений). Иногда различают два типа центров ответственности – центр затрат и центр прибыли – в силу их явной противоположности. Суть процесса децентрализации управления в сложных производственно-хозяйственных системах заключается в переходе к организации компании по центрам прибыли, которые в данном случае включают в себя центры инвестиций.

Использование данных бухгалтерского учета при принятии управленческих решений. Обеспечение релевантной информации для принятия решений по управлению бизнесом.

 

Одной из важных задач  бухгалтерского управленческого учета  является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами  и высшим руководством предприятия  правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения  начинается с определения цели и  задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит  отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятия решения предполагает сравнительную  оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи:

• определение точки безубыточности;
• планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации;
• определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;
• отказ или привлечение дополнительных заказов;
• принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

           2) задачи перспективного характера,  имеющие долгосрочное стратегическое значение:

• о капиталовложениях;
• о реструктуризации бизнеса;
• о целесообразности освоения новых видов продукции.

Информация – это сведения о  лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объектах исследования. Целью бухгалтерского управленческого учета является обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных целей.

К бухгалтерской управленческой информации, созданной и подготовленной для использования руководством, предъявляются другие требования, нежели для информации, предназначенной для внешних пользователей. В управленческом учете возможно использование как неколичественной информации  (слухи, результаты социологических опросов и т.п.), так и количественной, которая в свою очередь делится на учетную и неучетную. Принцип документальной обоснованности учетной политики в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, так и прогнозные оценки.

Для принятия оперативных  управленческих решений может применяться полная и неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются  следующие требования:

• адресность. Внутрипроизводственная учетная информация должна представляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии;
• оперативность. Информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления;
• достаточность. Информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения. В то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения;
• аналитичность. Информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа  с наименьшими затратами времени;
• гибкость и инициативность. Конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства.
• полезность. Информация должна привлекать внимание управляющих к сфере потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
• достаточная экономичность. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должна превышать экономического эффекта от ее использования.