Теоретические основы бизнес-планирования

2.Сущность методологии и организации бизнес-планирования

В современных условиях требуется  принципиально новая система  управления экономикой, основанная на смене форм собственности, перестройке  хозяйственного механизма, переходе предприятий  на самоуправление, самоокупаемость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция  и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной, работы предприятий и объединений.

Главная фигура в управлении — человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность  правленческого труда, а следовательно, и конечный результат производства. В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, целенаправленной производственной деятельности. Управление предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом. Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших "сверху". Сейчас большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства "на глазок", хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик. О допущенных ошибках, просчетах и потерях становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказались в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего. Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.Формальное планирование, безусловно, требует известных усилий. Но оно дает и немало выгод: во-первых, заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю; во-вторых, ведет к четкой координации действий; в-третьих, устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю; в-четвертых, заставляет предприятие четко определить свои задачи; в-пятых, позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению обстановки; в-шестых, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.Планирование тесно связано с организацией работ и контролем.Стратегическое планирование является основой любого другого планирования и деятельности предприятия вообще. Поэтому выработке хорошего стратегического плана следует уделять первоочередное внимание.

3. Анализ внутренней и внешней деловой среды компании.

Когда определены наиболее значимые факторы среды бизнеса, необходимо получить о них всю возможную  информацию. Техника формирования базы данных. Информацию о критических  точках среды можно получить следующими способами:

сканированием среды (поиском  сформированной информации, той, которая  существует в ретроспективе);

мониторингом среды (отслеживанием  текущей и вновь появляющейся информации).

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных  типов систем получения информации.

1. Иррегулярные системы  распространены в исследованиях  особых ситуаций. Хорошо действуют  в условиях продолжающегося кризиса  (например, нехватка энергии или  политическое потрясение, вызванное  отставкой правительства). Они фокусируются  в прошлое, чтобы найти события,  подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации. Мало используются для определения возможных будущих событий.

Регулярные (периодические) системы, для которых характерен периодический, чаще всего ежегодный  обзор событий. Результаты периодических  исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь  также преобладает ретроспек-тивный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

Системы непрерывного обзора информации постоянно исследуют  значимые элементы среды организации. Являются устойчивым компонентом процесса планирования. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также случаями, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды.

Характер информации о  деловой среде, необходимой для  разработки стратегии. Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому  из значимых элементов внутренней и  внешней среды.

Примерный перечень признаков  для характеристики внутренней среды  приведен ниже.

Размеры и мощности

Тип и возраст оборудования

Источники поставок

Тенденции производительности

Инновационные возможности

Нормирование работ

Уровень брака

Номенклатуры продукции

Качество продуктов

Размеры и доля рынка

Качество маркетинговых  исследований

Эффективность применения рекламы

Организация продаж и сервиса

Активы

Валовые накопления Доходность

Источники денежных поступлений

Показатели баланса

Программы обучения

Процедуры привлечения и  отбора кадров

Анализ трудовых операций

Содержательность работы

Производство

Маркетинг

Финансы

Внутренняя среда

Производство

Маркетинг

Финансы

Организационная

сгруиура

Персонал, т.е.

работники,

межличностные

Экономические Технологические  Политические Социальные

Личный опыт

Журналы и газеты

Деловые отчеты • -Книги • 

Профессиональные совещании

Отраслевые конференции * Коллеги • 

Члены совета директоров -Друзья

Работники фирмы

Другие источники

Личный опыт 

Деловые отчеты

Конференции 

Комитеты 

Докладные записки -я 

Нижестоящие менеджеры -

Работники фирмы -

Внешние участники -ч 

Другие источники 

Способы реализации

ПОНЯТЬ

интерпретировать увязать ^принимать решения^

отношения

4. Выбор стратегии предприятия и этапы ее формирования.

Стратегия — это конкретный долго­срочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана

Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, систе­мы внутрипроизводственных отношений, а также позиций пред­приятия в окружающей среде

Процесс выбора стратегии  включает в себя следующие основные этапы:

уяснение текущей стратегии;

формирование стратегических альтернатив;

выбор стратегии предприятия  и ее оценка

Выделяют следующие внешние  и внутренние факторы, формирующие  текущую стратегию:

Внешние факторы:

размер деятельности предприятия  и степень разнообразия производимой продукции;

общий характер и природа  недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

структура и направленность деятельности предприятия за по­следний период;

возможности, на которые была ориентирована организация в  последнее время;

отношение к внешним угрозам

Внутренние факторы:

цели предприятия;

критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции;

отношение к финансовому  риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляе­мой финансовой политикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и  разработки).

На выбор стратегии  влияет множество факторов:

вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает предприятие;

характер целей, которые  ставит перед собой предприятие;

ценности, которыми руководствуются  при принятии решения высшие менеджеры;

финансовые ресурсы и  обязательства предприятия по уже  принятым решениям;

степень зависимости от среды;

фактор времени.

5. Масштаб и уровни планирования бизнеса.

Планирование в организации  имеет несколько обязательных уровней. 

Стратегическое планирование.Первый уровень. Его задача: сформировать долгосрочные цели, нарисовать перспективы, к которым организации следует стремиться. Этого невозможно достичь без определения организацией собственной миссии. Когда организация говорит о миссии, ей приходится дать себе отчет о смысле ее существования, насколько она необходима в данном обществе, и какую пользу может принести ее деятельность.

Обычно формулирование миссии производится в терминах бизнес-достижений, положения на локальном специфическом рынке, либо отношений с основными потребителями, клиентурой. Соответственно, стратегические цели указывают, чего именно организация стремится достичь в глобальном масштабе.

Стратегическое планирование не слишком подробно останавливается  на деталях. Его основная задача –  в общих чертах наметить путь к  желаемому результату. Организация, понимая динамический характер происходящих в обществе процессов, должна иметь  некоторой набор стратегий, из которых  одна будет базовой, другие же реализуются  в случае конкретных, не всегда желательных, ситуаций. Стратегическое планирование призвано задать границы вероятного пространства реализации основной деятельности, пространства конкретного бизнес-планирования, и базу для планирования повседневного (оперативного).

Бизнес-планирование.Второй уровень. Оно связывает деятельность по достижению конкретных результатов с подключаемыми ресурсами.

В первую очередь упор делается на грамотное использование финансовых ресурсов, но одновременно дается оценка и планируется использование  ресурсов человеческих, информационных, интеллектуальных, статусных. Бизнес-планирование показывает, насколько реально достижим намеченный уровень результатов. Позитивная роль бизнес-планирования заключается также в придании планам организации систематического вида, преобразовании общих идей в четкие показатели определенного вида.

Оперативное планирование.Третий уровень. Здесь осуществляется переход от обобщенного видения миссии и заданных перспектив на уровень решения повседневных задач. Оперативное планирование полностью основывается на конкретике: действия, их объем, процедуры, нормирование, определение сроков, объем реальных затрат.

Показатели данного уровня планирования полностью измеримы, поэтому  легче всего поддаются контролю. Оперативное планирование активно  включает человеческий фактор в процедуру  управления деятельности организации. Повседневное планирование ориентируется  на кратковременные сроки. Предусматриваются  опорные точки для анализа  текущих результатов следования оперативному плану. На основании результатов  анализа при необходимости производится корректировка планов, внесение дополнений либо изменений.

6. Система Б-П. в малых и средних предприятиях.

Сегодня, когда малые и  средние предприятия динамично  развиваются, для повышения эффективности  их бизнеса и сохранения конкурентоспособности  им необходимы современные подходы  к управлению. Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

 Применение методов  бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.

 В условиях рынка  и жесткой конкуренции, предпринимателям  и менеджерам этих предприятий  нельзя полагаться только на  опыт, интуицию и видимые удачные  обстоятельства. Отказ от применения  бизнес-планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

В рамках МСП бизнес-планирование реализует элементы стратегического  планирование (определение политики предприятия, формулирование целей  и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей). Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который используется как средство управления.

 Для малых и средних  предприятий, таким многоплановым  управленческим документом может  стать управленческий бизнес-план, методике составления которого  и посвящена основная часть  данной статьи.Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

управление текущей деятельностью  и развитием предприятия

управление изменениями  на предприятии

разовые решения по отдельным  аспектам управления

Управление текущей деятельностью  и развитием предприятия.

 Современная технология  бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Система бизнес-планирования в МСП имеет свою специфику в силу следующих причин: