Создание системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная»

 

 

В результате проведенного анализа были выявлены все существенные проблемы в организации, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения.

 

Выводы по главе 2:

1. Наиболее подходящей для кафе «Булочная» является методология предвидения изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов.

2. Предполагается развитие нового направления деятельности, для чего была сформулирована миссия компании: «Мы являемся ценителями качественных кондитерских изделий и несем их потрясающий вкус людям, живущим в насыщенном городском ритме. Мы сделали невозможное, совместив качество обслуживания и качество продукции».

3. Проанализировав внешние  факторы, оказывающие воздействие  на кафе «Булочная», мы выявили, что наиболее тревожным является социальный фактор (нехватка специалистов) и политический фактор (изменение налоговых ставок). Наиболее значительными являются конкуренция в отрасли и рост доходов населения, территориальная близость потребителей.

4. К сильным сторонам по сравнению с основным конкурентом предположительно можно отнести удобство расположения. К слабым стратегическим позициям можно отнести недостаток собственных резервов. Также следует уделить внимание использованию мощностей, применению уникальных, отличных от конкурента технологий.

5. Были выявлены проблемы  в организации на трех уровнях. Главной проблемой является проблема  на уровне индивидуума – недостаточная  квалификация пекаря-кондитера. Решение  данной проблемы позволит минимизировать  или вовсе избежать проблем  на уровнях подразделений и  организации в целом.  
Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ ПО созданию кафе «Булочная»

3.1 Планирование  системы целей предприятия и  проекта

 

Цель – это то, ради чего нечто существует. [2] Процесс выбора одной или нескольких целей называется целеполаганием. Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. На рисунке 5 изображена пирамида целеполагания, в состав которой входят следующие элементы, начиная с верхушки:

- видение, т.е. идеальное  представление о предназначении  организации;

- миссия - это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции; это смысл существования организации;

- цели должны быть определены  по принципу SMART;

- стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

- функции управления - это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Пирамида целеполагания организации

Рассмотрим каждый элемент пирамиды на примере кафе «Булочная». БАЦ (Большая Амбициозная Цель) - это визуализация видения. Она должна манить, возбуждать желание действовать, расширять горизонты. Поэтому сформулируем БАЦ для кафе следующим образом: «Через 3 года с момента первого открытия кафе «Булочная» открыть сеть кафе по всей Челябинской области».

Миссия кафе была определена в главе 2 п. 2.1.

Что касается целей организации, учитывая их разнообразие, необходимо придерживаться системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рисунок 5). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Так, конкретные цели в кафе «Булочная» определены следующим образом:

 

 

Рисунок 5 – Дерево целей для кафе «Булочная»

 

Итак, цели проекта (по SMART):

1. Разработать проект создания стратегии развития для кафе «Булочная» на 5 лет:
1. Определить перспективное направление деятельности кафе на 5 лет:

1.1.1. Подобрать 2-3 варианта направления деятельности кафе;

1.1.2. Выбрать наилучший вариант.

1.2. Определить необходимые материальные ресурсы для осуществления проекта на 1 год:

         1.2.1. Рассчитать материальные ресурсы  необходимые на 1 год осуществления  проекта;

         1.2.2. Рассчитать объем собственных  средств финансирования проекта  на 1 год;

         1.2.3. Рассчитать объем заемных  средств финансирования проекта  на 1 год (при необходимости).

1.3. Определить потребность в персонале и его квалификацию в течение 2-3 месяцев и т.д.:

         1.3.1. Оценить квалификацию персонала  на рынке труда в течение 1-1,5 месяцев;

         1.3.2. Подобрать 11 человек в течение 1,5 -2 месяцев.

После того, как стратегические альтернативы определены, приступаем к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

 

 

3.2 Планирование стратегий  развития кафе «Булочная» в проекте

 

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. наиболее подходящей стратегией является стратегия роста.

Формирование конкурентной стратегии. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Главная цель конкурентной стратегии - создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия.

В главе 1 п.1.1., применяя матрицу базовых стратегий конкуренции Портера, была выбрана наиболее подходящая стратегия развития кафе «Булочная» - концентрация на одном сегменте - направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. Выбор данной стратегии был обоснован в главе 1 методами SWOT- анализа, анализа достоинств и недостатков стратегий.

Для того, чтобы разграничить стратегии фирмы, направленные на сохранение или увеличение сбыта воспользуемся матрицей Ансоффа (рисунок 6)

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Рисунок 6 – Матрица Ансоффа

 

Оптимальной стратегией для кафе «Булочная» является стратегия глубокого проникновения на рынок. Для этого необходимо продумать и организовать рекламную кампанию, а также другие методы привлечения клиентов, такие как бесплатные дегустации продукции, мастер классы и т.д., улучшение качества продукции.

Таким образом, стратегия кафе «Булочная» должна быть направлена на:

• проведение активных маркетинговых кампаний;

• улучшение качества продукции;

• проведение тематических мероприятий;

• повышение качества обслуживания и т.д..

На основе этой информации спроектируем структуру предприятия для реализации проекта

 

3.3 Проектирование (обоснование) структуры булочной для реализации проекта

 

Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и меж организационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи [10]. Рассмотрим линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную или проектную организационные формы. Сравнительная характеристика достоинств и недостатков структур представлена в таблице 9.

 

 

Таблица 9 – Анализ достоинств и недостатков видов структур

Название структур	Достоинства	Недостатки
1.Линейная	- единство и четкость  распоряжений; - согласованность действий  исполнителей; - простота управления (один  канал связи); - четко выраженная ответственность; - оперативность в принятии  решений; - личная ответственность  руководителя за конечные результаты  деятельности своего подразделения.	- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; - отсутствие звеньев по планированию  и подготовке решений; - перегрузка информацией, множество  контактов с подчиненными; - концентрация власти в управляющей  верхушке.
2.Функциональная	- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров  от решения некоторых специальных  вопросов; - стандартизация, формализация и  программирование явлений и процессов; - исключение дублирования и  параллелизма в выполнении управленческих  функций; - уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля.	- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; - появление тенденций чрезмерной централизации; - длительность процедур принятия решений; - с трудом реагирует на изменения.
3.Линейно-функциональная	- лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; - освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; - недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; - чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

 

 

 

 

Окончание таблицы 9

4.Матричная

- активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений; - достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов; - снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень.

- для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени; - структура является очень громоздкой и сложной; - в рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии; - очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

 

 

В результате анализа достоинств и недостатков структур была выбрана линейная структура. На наш взгляд, этот тип является оптимальным для кафе, в котором существует два подразделения – кухня и обслуживающий персонал. Каждое подразделение управляется разными подруководителями, при всем при этом имеют одного главного – директора, который в свою очередь координирует взаимосвязанную работу двух подразделений, объединенных одной задачей. Таким образом структура управления проектом будет выглядеть следующим образом (рис.6):

Рисунок 6 – Структура управления проектом

 

Выводы по главе 3: в данной главе было определено видение кафе: « Через 3 года с момента первого открытия кафе «Булочная» открыть сеть кафе по всей Челябинской области», определены цели на 5 лет, выбрана стратегия осуществления проекта – концентрация на сегменте; были проанализированы сильные и слабые стороны кафе, возможности и угрозы внешней среды, а также было проведено проектирование структуры кафе «Булочная».

 

Глава 4 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ ПО СОЗДАНИЮ кафе «Булочная»

4.1 Разработка подсистемы  управления факторами реализации проекта

 

В завершении стратегического анализа необходимо оценить движущие и сдерживающие силы проекта, а также выявить и ранжировать основные проблемы и трудности.

Простой и оригинальный метод представления изменений был описан К.Левином. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления, количество и относительные величины (степень влияния на ситуацию). Определяется «потенциал» для изменений – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу (персонал, чужой опыт, эксперт) (рис. 7) [12]: