Создание системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная»

 

 

Изучив достоинства и недостатки описанных видов стратегий, выбираем третий вид стратегии, т.е. концентрация усилий на сегменте, так как при существующих условиях (нахождение на этапе создания кафе «Булочная», большие финансовые затраты, отсутствие проверенных партнеров и т.д.) отсутствует возможность быстрой наладки эффективной системы снабжения и распределения, а также проведения НИОКР. В свою очередь концентрация на определенном сегменте и углубленное его изучение позволит осуществлять целевое использование всех своих ресурсов для достижения поставленной цели.

 

2. Анализ возможностей применения стратегий развития булочной

 

С целью анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет определить правильность выбора той или иной стратегии развития и сделать выводы о целесообразности вложения средств в данный проект.

Основным направлением кафе «Булочная» будет торговля хлебобулочными и кондитерскими изделиями, частично собственного производства. Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Планируется приобрести в собственность помещение. Поставка изделий и сырья будет осуществляться сторонними организациями-поставщиками.

Проведем SWOT – анализ для предварительной оценки управленческих компетенций компании (табл.2)[2].

Таблица 2 – SWOT- анализ возможностей применения стратегии концентрации на сегменте при существующих условиях

S: - выбор одного сегмента для осуществления деятельности; - доскональное изучение потребности конкретных потребителей; - использование при ограниченных ресурсах компании.	W: - необходимо проведение постоянного анализа конкретного сегмента; - необходима разработка и предложение покупателям уникального продукта, который смог бы конкурировать с подобными продуктами.
O: - выбранный сегмент обладает хорошим потенциалом роста; - сегмент не является  жизненно важным для успеха  главных конкурентов.	T: - более эффективная проработка и анализ рынка конкурентами, что позволит им завоевать выбранный сегмент; - конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее; - выбранный сегмент может  быть достаточно мал, чтобы быть  прибыльным.

 

 

Оценив сильные и слабые стороны использования применения стратегии концентрации на сегменте для булочной, а также проанализировав возможности и угрозы при применении данной стратегии, можно сделать вывод: применение стратегии концентрации на одном сегменте целесообразно для разработки стратегии развития булочной.

Выводы по главе 1: в данной главе были рассмотрены три стратегии фирмы на рынке, результатом анализа стал выбор наиболее подходящей стратегии - концентрация усилий на сегменте, что позволит осуществлять целевое использование всех своих ресурсов для достижения поставленной цели. А также благодаря проведению SWOT-анализа данной стратегии, мы сделали вывод о целесообразности ее применения для разработки стратегии развития булочной.

 

Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ создания кафе «булочная»

2.1 Модели и методы стратегического  менеджмента и управления  
проектами на этапе постановки общих целей

 

Основные модели и методологические подходы стратегического менеджмента классифицируются по разным признакам: степени эмоциональной вовлеченности разработчиков и процедурно-вычислительной сложности проекта, степени управляемости в проектах регулирования дисбаланса интересов и характеристик развития предприятия, величины темпов развития и неопределенности среды, степени инновационности проекта развития предприятия (рис. 2)[2].

Методология следования за лидерами в спонтанных изменениях (реагирование для удержания позиций) в многовариантных процессах стратегического планирования и прогнозирования	Интегрированная методология пионерского лидерства на основе регулярного дисбаланса характеристик и интересов в процессах стратегического управления с учетом слабых сигналов среды
Плановая, предписывающая методология, системный подход в стандартных процессах бюджетирования и экстраполяции имеющихся тенденций	Методология предвидение изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов

 

 

Рисунок 2 – Выбор методологии управления по матричной модели стратегического развития

Для развития стратегии булочной выбирается методология развития и разработки проекта, указанная в квадранте 3, так как предварительные оценки свидетельствуют о невысокой степени революционности и высокой степени инновационности методов изменений.

Низкая степень революционности изменений среды (эволюционность) с низкой неопределенностью и темпами изменений характеризуется следующими фактами:

- булочные – это рынок, который не подвергается резким и частым изменениям;

- емкость данного рынка стабильна и практически не меняется в течение многих лет.

Поэтому можно сделать вывод о том, что среда, в которой создается булочная стабильна и характеризуется эволюционными темпами развития.

Высокая степень инновационности проекта, необходимая для достижения цели проекта, обусловлена тем, что предлагается развитие новой концепции булочной – создание не просто кулинарии, а места, где будет большое разнообразие выпечки и других изделий в сочетании с высоким уровнем обслуживания клиентов, а также оказание таких услуг как доставка товара «на дом» и на работу.

Поэтому выбирается соответствующая методология стратегического управления.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа (по принципам БАЦ – большая амбициозная цель):

1) видение - ориентиры, которые  мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2) цели - наиболее общие  ориентиры деятельности фирмы  в плановом периоде, достижение  которых предполагается в полном  объеме или в своей большей  части;

3) задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Также необходимо рассмотреть основные организационно-управленческие аспекты деятельности, так как управленческие и организационные риски занимают не последнее место в системе рисков предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия и управляющий рисками, должен обобщить всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Для этого можно использовать модели МакКинси 7S, изображенную графически на рисунке 3.

 

 

Рисунок 3 - Модель МакКинси 7S

Модель «7 S» была разработана сотрудниками компании «McKinsey» для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей, структуры, сотрудников, систем и стиля [14]:

 

1. Стратегия

Стратегия – это план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например, эффективность производства, рост, стоимость акций). Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании.

2. Навыки

Навыки относятся к способностям как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся в наличии.

Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

3. Совместные ценности

Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре данной компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре.

Совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников, и поддержание связи с руководством компании.

Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию «S»-измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

4. Структура

Структура – это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты.

Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками.

Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти).

5. Сотрудники

Это относится к сотрудникам компании с точки зрения их способностей, опыта и потенциала. Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания производить лучшие продукты, или предоставлять лучшие услуги.

Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений.

6. Системы

Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы.

7. Стиль

Это относится к стилю руководства (например, поддерживающий, аргументированный): как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль очень сильно может влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.

Рассматривая данную модель также необходимо разделять факторы внешней среды, которые влияют извне на организацию. Они делятся на «ближнее окружение» и «дальнее окружение» (табл. 3).

Таблица 3 – Классификация факторов внешней среды

«Ближнее окружение»	«Дальнее окружение» или STEEP-факторы
- Потребители - Поставщики - Конкуренты	- Социальные факторы - Технологические факторы - Экономические факторы - Экологические факторы - Политические факторы

 

 

Факторы внешней среды постоянно влияют на организацию. Результатом такого воздействия является ответная реакция внутренней среды на те или иные изменения. Для того, чтобы своевременно и эффективно реагировать на все воздействия, необходимо наладить внутреннюю работу организации. Для этого рассмотрим основные элементы модели МакКинси 7S для булочной:

1. Оценка существующей миссии организации.

Поскольку миссия булочной отсутствует, мы попытаемся сформулировать ее. Миссия может включать следующее:

1) Провозглашение убеждений и ценностей.

2) Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3) Рынки, на которых будет работать предприятие:

• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

С этой точки зрения миссию можно сформулировать так: «Мы являемся ценителями качественных кондитерских изделий и несем их потрясающий вкус людям, живущим в насыщенном городском ритме. Мы сделали невозможное, совместив качество обслуживания и качество продукции».