Антикризисное управление:сущность и организация

- формирование сбытовой  и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых  точек);

- разработка новых конкурентоспособных  видов продукции;

- повышение качества и  надежности продукции в результате  проведения организационно-технических  мероприятий (усиления трудовой  дисциплины, введения жесткой системы  контроля, введения персональной  ответственности за брак, организации  входного контроля качества материальных  ресурсов и т.п.);

- финансово-экономическая  оценка результатов выполнения  госзаказа и целесообразности  его выполнения в дальнейшем;

- формирование системы  послепродажного обслуживания продукции;

- разработка системы договоров  с гибкими условиями поставки  и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и  точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях  коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

- ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

- сокращение количества  производственных звеньев (производств, цехов, участков);

- определение «стратегического  ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных  или перспективных с рыночных  позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении  их деятельности;

- укрепление трудовой  дисциплины, введение персональной  ответственности за брак, нарушение  технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

- поиск более дешевых  ресурсов, в т.ч. заменителей или  ресурсов, поставляемых на более  выгодных условиях (возможно: поиск  более качественных ресурсов, улучшающих  качество конечного продукта, что  позволяет повысить цену при  соответствующем информировании  покупателя о произведенных изменениях);

- экономия производственных  издержек, в первую очередь, по  статьям, имеющим наибольший удельный  вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности  и изменение системы оплаты  труда с учетом результатов  деятельности предприятия, нормирование  и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

- консервация, реализация  или списание неиспользуемого  имущества, с этой целью снижения  затрат по его содержанию;

- снижение непроизводственных  издержек, в первую очередь, по  содержанию объектов социальной  сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

- ревизия имеющихся оборотных  средств (по элементам): выявление  неликвидов, безнадежной задолженности;

- разработка и внедрение  в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

- контроль над текущим  состоянием важнейших слагаемых  оборотных активов в процессе  производственной и коммерческой  деятельности предприятия.

По управлению запасами:

- расчет минимально-необходимого  уровня запасов (с учетом риска  нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом  уровне;

- разработка мер по  обеспечению сохранности запасов  и избеганию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

- оценка платежеспособности  покупателей и определение политики  предоставления коммерческого кредита  для различных групп покупателей  и видов продукции;

- систематический контроль  расчетов с покупателями по  отсроченным и просроченным задолженностям;

- использование системы  скидок, стимулирующих своевременную  оплату (предоплату, оплату по поставке);

- определение приемов  ускорения востребования долгов  и уменьшение безнадежных долгов;

- контроль над соотношением  дебиторской и кредиторской задолженности;

По управлению кредиторской задолженностью:

- поиск поставщиков с  наиболее выгодными условиями  поставки и оплаты;

- мониторинг реакций кредиторов  на задержку платежей (индифферентность  до определенного предела, прекращение  поставок, изменение условий поставок - цен, размера партий, отмена скидок  и др.);

- индивидуальный подход  к различным кредиторам (задержка  платежей индифферентным к неплатежам  поставщикам, своевременная оплата - применяющим санкции и т.д.);

- составление оперативных  бюджетов и ранжирование платежей  в их рамках;

- контроль исполнения  бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

- постановка системы управленческого  учета (Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам  их возникновения (подразделения  предприятия);

- формирование финансовой  структуры предприятия (центров  бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

- внедрение системы оперативного  и текущего финансово-экономического  анализа по данным управленческого  учета;

- введение системы финансово-экономического  планирования, разработки оперативных  и текущих бюджетов предприятия  и его центров бизнеса;

- контроль исполнения  планов и бюджетов; их текущая  корректировка;

разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

 

5. Рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием

На уровне государства:

- совершенствование налоговой системы;

- устранение неравенства  конкуренции между предприятиями;

- создание и государственная  поддержка реально действующей  сети надежных кредитных учреждений;

- совершенствование нормативно-правовой  базы, особенно в разделах о  несостоятельности предприятий  и регулировании деятельности  акционерных обществ;

- разработка, внедрение и  поддержка новых программ по  подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей; обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих; построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия.

На уровне предприятия:

- определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

- учёт российской специфики  при применении наиболее популярных  мероприятий из мирового опыта  антикризисного управления на  микроуровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, введении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

- устранение сложившейся  негативной тенденции к объединению  интересов собственников и менеджмента  предприятий, направленных на сокращение  и ликвидацию предприятий;

- разрешение повсеместно  возникающих серьезных противоречий  между субъектами функционально-управленческой  конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым  коллективом), путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.

 

6. Устранение неплатежеспособности

Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение неплатежеспособности:

1)Продажа краткосрочных  финансовых вложений

2)Продажа дебиторской  задолженности

3)Продажа запасов готовой  продукции

4)Продажа избыточных производственных  запасов.

5)Продажа инвестиций

6)Продажа нерентабельных  производств и объектов непроизводственной  сферы.

 

Вывод

Наступление кризиса в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности.  
 
Наступление кризиса в проекте автоматизации означает, что затраченные ресурсы не привели к ожидаемому результату. Показателей, здесь, как раз, не много:  
 
• Отсутствие запланированного результата при достижении контрольных точек проекта;  
• Перерасход бюджета проекта;  
• Отставание от графика работ;  
• Систематическая задержка в принятии управленческих решений, наличие несогласованных документов, определяющих дальнейшее направление или методы работы.  
 
Первое проявление кризиса в проекте можно заметить гораздо быстрее, чем проявление кризиса в деятельности предприятия, поскольку контрольными точками в хозяйственной деятельности, как правило, являются окончания периодов квартал-полугодие-год, а в проектах автоматизации между контрольными точками планируются отрезки времени от недели до месяца.  
 
Кризис – это ситуация, при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, проекту, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д.  
 
Антикризисные мероприятия – это, в конечном счете, экспертиза степени лояльности персонала, партнеров, менеджмента предприятия к проекту и перспективам его развития.  
 
Отличие антикризисного управления проектами от антикризисного управления предприятием 
 
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.  
 
"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы". 
 
Антикризисное управление проектами автоматизации – это комплекс мер, направленных на достижение конечных целей проекта, путем создания управленческого механизма постановки и достижения промежуточных целей проекта, обозначенных контрольными точками.  
 
Проблемы антикризисного управления 
 
1. Ограниченность ресурсов и сроков на достижение первых и окончательных результатов деятельности 
2. Непопулярность (обусловленная, в первую очередь, покушением на комфорт деятельности) этих мер среди персонала и как вариант – среди владельцев, как следствие – незначительный уровень доверия и поддержки, порой откровенный саботаж 
3. Необходимость осуществлять антикризисное управление в процессе текущей деятельности со всеми ее проблемами 
4. Сложностями убеждения менеджмента принять нужные приоритеты, последовательность действий и прогнозирования результата 
5. Отсутствие необходимого/достаточного опыта подобной деятельности у большинства лиц, включая и руководителей, и владельцев предприятия 
6. Неадекватная (как правило, заниженная изначально) оценка степени и уровня развития кризиса, убытков, потерь и последствий 
7. Снижение возможности или желания руководства предприятия финансировать проект автоматизации 
8. Стремление менеджмента прекратить, свернуть, снизить эффективность деятельности при появлении первых положительных результатов или, наоборот – при отсутствии ощутимых результатов 
9. Желание менеджмента переложить весь объем работ и всю полноту ответственности за решение проблем только на тех, кто осуществляет антикризисное управление, без учета того, в какой ситуации им пришлось начинать деятельность 
 
Система антикризисного управления предприятием базируется на принципах: 
 
• Ранняя диагностика кризисных явлений.  
• Срочность реагирования на кризисные явления.  
• Адекватность реагирования на степень реальной угрозы.  
• Полная реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния.  
 
Антикризисное управление вынуждает к введению и ежедневному применению:  
 
• Системы антикризисного планирования;  
• Системы контроля деятельности;  
• Информационной системы ввода, обработки и анализа достоверной информации.

 

Список литературы

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2013, с. 432.
2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 2011.
3. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2011.
4. "Антикризисное управление предприятиями и банками". Учебник. — М.: "Дело", 2010. — с. 840.
5. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа",2014. — с. 429.