Оглавление
Введение…………………………………………………………………………...3
1.Понятие реинжинирига…………………………………………………………4
1.1Свойства
реинжиниринга…………………………………………………...5
2.Реинжиниринг в
действии……………………………………………………...6
2.1. Цель бизнес-реинжиниринга………………………………………………7
3. Участники реинжиниринговой
деятельности и их функции………………13
4.Реинжиниринг в
России……………………………………………………….14
5. ОАО «Мобильные ТелеСистемы».. …………………………………………16
5.1. Анализ финансового
положения ОАО «Мобильные ТелеСистемы»… 17
5. 1.1. Структура
имущества и источники его формирования………………17
5.2. Анализ финансовой
устойчивости организации………………………..19
5.2.1.Основные показатели финансовой устойчивости
организации…...19
5.3.Анализ ликвидности……………………………………………………….20
5.3.1. Расчет коэффициентов ликвидности………………………………20
5.4. Анализ эффективности
деятельности……………………………………...21
5.4.1. Обзор результатов
деятельности организации………………………..21
5.4.2. Анализ
рентабельности…………………………………………………22
5.4.3. Расчет
показателей деловой активности (оборачиваемости)………...23
5.4.4. Производительность
труда……………………………………………..24
6. Выводы по результатам
анализа……………………………………………..24
6.1. Оценка ключевых
показателей…………………………………………...24
6.2. Рейтинговая
оценка финансового положения и результатов…………..26
7. Приложения…………………………………………………………………...27
7.1.
Расчет рейтинговой оценки финансового
положения и результатов деятельности……………………………………………………………………..27
Заключение……………………………………………………………………….30
Список литературы………………………………………………………………32
Введение
Развитие рыночных отношений в России
выдвинуло на первый план задачу формирования
системы антикризисного управления несостоятельными
предприятиями. Главной причиной такого
состояния явилась не готовность основной
массы российских предприятий к рыночным
преобразованиям вследствие совокупного
влияния таких факторов, как неблагоприятный
финансовый и инвестиционный климат, нехватка
оборотных средств, не конкурентоспособность
выпускаемой продукции, а главное – полное
или частичное отсутствие эффективного
менеджмента. Рыночной экономике свойственны
спады в экономической деятельности, которые
порождаются совокупностью внешних и
внутренних факторов. Предприятия различных
форм собственности в своем развитии проходят
определенные этапы жизненного цикла,
определяющие их становление, интенсивное
развитие, зрелость и, наконец, спад деловой
активности, сигнализирующий, что предприятие
приближается к опасному предкризисному
периоду. Причины спада многообразны :
это и необоснованный риск при определении
стратегии развития, выпуск устаревшего
не пользующегося спросом товара, отсутствие
инноваций в практике хозяйственной деятельности
и т.д. Кризисное состояние свойственно
даже совершенным рыночным системам, функционирующим
в условиях жесткой конкуренции. Одним
из направлений вывода предприятий из
кризисного состояния является использование
возможностей повышения конкурентоспособности
выпускаемой продукции опираясь на возможности
реинжиниринга бизнес-процессов.
1. Понятие реинжиниринга
Основателями теории реинжиниринга являются
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили
книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест
для революции в бизнесе». Авторы определили
реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
для достижения существенных улучшений
в таких ключевых для современного бизнеса
показателях результативности, как затраты,
качество, уровень обслуживания и оперативность».
Раскроем использованные
в данном определении ключевые понятия:
1. «Фундаментальный»
- значит должны быть получены
ответы на наиболее существенные
вопросы о деятельности предприятия:
«Почему мы должны делать то,
что мы делаем?», «Почему мы
должны делать это тем способом,
которым мы это делаем?» Реинжиниринг
сначала определяет, ЧТО предприятие должно
делать, и только затем — КАК делать.
2. «Радикальный»
- радикальность означает изменение
вещей в самом их корне.
3. «Кардинальный»
- если предприятие имеет падение
прибыли всего на 10%, если его
затраты всего на несколько
процентов превышают запланированные,
если показатель качества нужно
улучшить лишь на немного, если
обслуживание заказчиков требует
лишь определенного ускорения, то
предприятию вообще бизнес-реинжиниринг
не требуется. В этом случае применимы
обычные методы, например, такие как программы
постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг
применяется только тогда, когда есть
острая нужда во «взрывном» воздействии.[2]
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование)
деловых процессов для достижения радикального,
скачкообразного улучшения деятельности
фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать
заново, начать с нуля. В реинжиниринге
важным является то, как мы хотим организовать
работу именно сегодня с учетом спроса
на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних
технологий. Таким образом, анализируя
выше сказанное, можно выделить свойства
реинжиниринга.
1.1 Свойства реинжиниринга
1.Отказ
от устаревших правил и подходов
и начало делового процесса
с нуля;
2.Пренебрежение
действующими системами, структурами
и процедурами компании и радикальное
изменение способов хозяйственной
деятельности – если невозможно
переделать свою деловую среду,
то можно переделать свой бизнес;
3.Приведение
к значительным изменениям показателей
деятельности (на порядок отличающихся
от предыдущих).[1]
2. Реинжиниринг в действии
Процесс реинжиниринга базируется на
двух основных понятиях: «будущий образ
фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ
фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий
главные его черты и не учитывающий второстепенные
детали. Модель бизнеса – это представление
основных хозяйственных процессов фирмы,
взятых в их взаимодействии с деловой
средой фирмы. Модели бизнеса позволяют
определить характеристики основных процессов
деловой единицы и необходимость их перестройки–реинжиниринга.
Итак, объектом реинжиниринга
являются не организации, а процессы. Компании
подвергают реинжинирингу не свои отделы
продаж или производства, а работу, выполняемую
персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами,
в совокупности образующими бизнес компании,
является придание им наименований, отражающих
их исходное и конечное состояния. Эти
наименования должны отражать все те работы,
которые выполняются в промежутке между
стартом и финишем процесса. Термин «производство»,
звучащий как название отдела, лучше подходит
к процессу, происходящему от момента
закупки сырья до момента отгрузки готовой
продукции. По этому же принципу могут
быть названы некоторые процессы, например:
1."разработка продукта"
— от выработки концепции до создания
прототипа;
2."продажи" —
от выявления потенциального клиента
до получения заказа;
3."выполнение заказа"
— от оформления заказа до осуществления
платежа;
4."обслуживание"
— от получения запроса до разрешения
возникшей проблемы. [5]
2.1 Цель бизнес-реинжиниринга
Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга,
диктуемые новой конкурентной ситуацией:
1. резкое
снижение используемого времени,
числа работников и других
затрат на выполнение производственных
функций,
2. глобализация
бизнеса: работа с клиентами и
партнерами в любой точке мира,
работа с клиентом в режиме
24 часа в сутки 365 дней в году,
3. повышение
возможностей и прав работника,
опора на рост мобильности
персонала, работа не только на
настоящее, но еще более — на
будущие потребности клиента, ускоренное
продвижение новых технологий, реализация
указанного выше с опорой на
творческое применение информационных
технологий. [6]
Реинжиниринг
бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление
и радикальная модификация бизнес-процессов
для достижения перелома в работе по совершенствованию
в критических текущих показателях, таких
как затраты, качество, обслуживание и
скорость.
Задача РБП — достижение фундаментальных
улучшений путем перепроектирования процесса
таким образом, чтобы максимизировать
добавление ценности, а прочие показатели
минимизировать.
Этот подход можно применить
как на уровне отдельного процесса, так
и на уровне целой организации.
В процедуре проведения РБП
можно выделить четыре фазы (рис. 1).
1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется
команда проекта и, если это возможно,
определяются цели проекта.
2. Реинжиниринг, основанный на существующем
процессе. Набор методов позволяет перестроить
процесс, поднять его уровень, чтобы в
результате резко его улучшить.
3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый
процесс с учетом существующего процесса,
потребных инвестиций, обучения и т.п.
4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные
на двух предыдущих фазах, внедряются
и меняется процесс.[5]
Рис.1. Фазы процедуры
проведения реинжиниринга бизнес-процесса
Существует два принципиально
разных способа применения РБП (рис. 2).
1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован
и проанализирован для систематического
создания новых и лучших процессов.
Рис. 2. Способы применения
РБП
Этот вид предполагает
выполнение четырех основных действий,
предназначенных для систематизации существующих
процессов: уничтожить, упростить, объединить,
автоматизировать.
1-й этап.
Уничтожить. Исключение всех операций,
которые не связаны с добавлением ценности.
Эта задача очень актуальна.
2-й этап.
Упростить. После освобождения
от всего лишнего нужно упростить до максимума
все, что осталось. Обычно действие «упростить»
проводится на особо сложных участках.
3-й этап.
Объединить. Происходит дальнейшее
облегчение движения потока от поставщика
к организации и от организации к потребителю.
Предприятия, которые добились создания
особенно тесных связей со своими поставщиками
и потребителями, обычно находятся в более
выгодном положении. Они имеют большие
возможности для успешного совершенствования.
Типично интегрировать поставщиков основных
комплектующих и их потребителей в единый
процесс разработки продукции.
4-й этап.
Автоматизировать. Информационные технологии,
робототехническое оборудование — вот
что дает мощный эффект и хорошие результаты.
Однако автоматизация сложных процессов
нежелательна: неопределенность может
привести к большому количеству ошибок.
Например, в сфере управления качеством
важное значение имеет автоматизация
анализа данных, собранных статистическими
методам.[3]
2. Реинжиниринг «с
чистого листа» — существующий процесс
полностью разрушается и утилизируется.
Новый процесс создается с нуля путем
фундаментального переосмысления существующего.
Очень трудно дать
общий совет, как выполнить радикальную
перестройку, которая заключается в том,
чтобы все разрушить и начать с чистого
листа. Результат существенно зависит
от творческой активности, воображения,
знаний, а также наличия современных технологий
и людей, способных все это воплотить в
жизнь.
Решающий фактор перестройки
— творческая активность исполнителей.
Чтобы разбудить воображение, дать импульс
для творчества, задайте вашим сотрудникам
следующие вопросы:
Представьте себе,
что вам нужно создать образ конкурента
своей собственной организации. Каким
бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего
результата?
Как должен выглядеть
идеальный процесс?