Потенциал практики аутсорсинга в частных и государственных организациях

1.2)Воздействие аутсорсинга на организационный дизайн

ОД – это  процесс принятия решений для  соответствующих целей и задач  способами разделения труда между  структурами организации и людьми, выполняющими работу.

Воздействия на людей и команды, занятых в  аутсорсинге на ежедневной основе, аутсорсинг имеет потенциал влияния  не только на непосредственно задействованых в нем. Влияние на культуру и структуру  организации - очень важная сторона  этой практики, которая ни в коем случае не должна быть опущена. Авторы, что фирмы не пытаятся монолитно  и полностью передать все деятельности из выбранного направления, но, скорее, в зависимости от HR структуры фирмы, она делает стратегическое решения о том должна ли функция быть вынесена на  аутсорсинг полностью частично, или же она должна остаться под юрисдикцией постоянного штата. Природа и объем воздействия решений данного типа на организацию в свою очередь будут зависеть от того, какие функции были вынесены из рамок фирмы, ключевые или перефирийные. Так же эффекты аутсорсинга будут зависеть от того вынесена ли вся линейска определенных функций из рамок деятельности фирмы или же, к примеру только обеспечение и управление HR. Хотя воздействие различных типов аутсорсинга на организационный дизайн и организационную культуру не были исследованы, сущестуют исследования на тему условий при которых на аутсорсинг выносятся ключевые или же перефирийние виды деятельности. ¹²Пользуясь выборкой американских фирм ученые исследовали аутсорсинг кадров ведущими фирмами в индустрии временным агенствам. Крупные фирмы в большинстве случаев будут использовать работников извне штата, в деятельности которая может быть отделена от ключевых видов деятельности. Если работники тертьей стороны будут вовлечены в ключевой деятельности фирмы, они будут работать рука об руку с штатом фирмы, расширяя их компетенции, нежели чем выполняя задачи индивидуально. Среди выборки фирм занимающихся коммуникациями и информационными технологиями, исследователи выделили как аутсосинг ключевой деятельности фирмы влияет на штат и взаимодействие внутренних агентов. Фирмы использующие инновационную стратегию, скорее всего будут передавать ключевые виды деятельности консултационным фирмам, когда, в свою очередь фирмы использующие стратегию сокращения издержек будут обращаться за услугами к временным агенствам. Аутсорсинговые деятельности привносят инновации в фирму. Вне зависимости от менеджериальных мотивов по поводу аутсорсинга, некоторое количество данных показывает, что аутсорсинг скорее всего будет оказывать влияние на организационную структуру и культуру

Организационная структура

Для того чтобы  аутсорсинг был эффективным проффесиональное знание и информация должны переходить от главной фирмы к фирме поставщику и наоборот. В случае аутсорсинга  простых, перефирийных задач, переходящая  информация скорее всего будет простой, дискретной и реже провоцирующей. Тем  не менее, когда на аутсорсинг выводиться ключевая функция, которые по своей  сути являются более сложными, последовательными  и информационно опасными, чем  перефирийные функции, объемы информации, небходимой к передаче в разы больше и требуют более периодичной  передачи, и включают в себя информацию содержащаю корпоративную тайну. Аутсорсинг ключевой деятельности ведет к учащению взаимодействия работников фирмы и работников аутсорсера. Но проблема перехода информации через границы фирмы не является простым решением о том как ее правильно адаптировать для использования другим агентом. Различия между нормами, корпоративной культурой и даже языком фирмы и ее контрактора может привести к неверному трактованию задач, недопониманию терминологии, процедур выполнения задач. Как не раз было отмечено в исследованиях об организационных границах – организационный дизайн влияет на качество и точность коммуникации за пределами организации. Поэтому будучи волвлеченной в процесс аутсорсинговых решений фирме придется столкнуться с проблемой изменени я дизайна организационных границ, или даже, в зависимости от природы аутсорсинга – изменения дизайна более центральных частей организации. Исследователи утверждают, что фирма может справиться с проблемой передачи информации через своих границы тремя главными механизмами:

1. Фокусировать и структурировать потоки информации непосредственно на границе взаимодействия, чтобы необходимые взаимодействия между фирмами поддавались какому либо механизму и поддавились наблюдению.¹³
2. Инвестировать в способность обработки и восприятия информации на границах.¹⁴
3. Уменьшать необходимый поток информации между фирмами.¹⁵

Фокусировка и  работа над потоками информации между  организационными границами ведет  к созданию и перераспределению  новых структур и процессов в  контактируюих органнзациях. Фирмы  могут могут фокусировать и структурировать  информацию двумя основными способами. Первый способ – это поддержка  формальных отношений непосредственно  с рядом определенных поставщиков  услуг для аутсорсингового контракта. Преимущейства этого метода в  способности нормативной базы широко охватить отношения между сторонами, соответственно легкого приспособления организационной структуры. Меньшее  количество непредвиденности предоставляет  информационную безопасность и отработанные механизмы взаимодействия. Второй метод  это разделение поставщиков аутсорсиновых  услуг на группы взаимодействия и  поддерживать отношения с определеной  группой опставщиков, которая в свою очередь контактирует и координирует действия оставшихся контракторов в процессе. Данная практика схожа с привычной всем практикой подряда и субподряда, но ощещение очевидного сзодства пропадает после углубления в тему. Данный вид взаимодействия присущ крупным организациям, когда предмет аутсорсинга технологически (технически) и в свою очередь со стороны технологии взаимодействия организации сложен. К примеру IT обеспечение крупных организаций, где над всеми сторонами IT обеспечения по итогу работает ряд организаций, которым необходимо контактировать не только с организацией нанимателем , но и между собой, для координации действий.¹⁶ В свою очередь, второй метод может быть использован не только крупными организациями, казалось бы – что поддержка и координирование ряда поставщиков у которых в том числе должно быть налажено взаимодействие между собой требует выделение целой рабочей группы или же отдела для координации одного только аутсорсингового процесса, но это не так. Рассматривая аутсорсинг в общепринятых понятиях не стоит забывать, что организации – словно живые организмы, изменяются и мутируют вслед за окружающей средой. Соответственно, особенно сейчас с новым витком развития информационных технологий, который как вирус просачивается во все виды деятельности, появляются новые организационные структуры. В процессе данных мутаций появляются организационные структуры практически полностью завязанные на аутсорсинге, к примеру модульная структура организации. В следующих главах пойдет речь о том как применение аутсорсинга как практики разниться от структуры к структуре.

1.3)Сравнение характеристик постоянного штата с аутсорсингом.

Потенциал аутсорсинга

Потенциал заключения договора на выполнения услуг с третьей  стороной для выполнения организационных  целей зависит от:

1. Организационной структуры
2. Части организации  функции, которой будут вынесены на аутсорсинг
3. Внешней среды
4. Etc

В своей работе я представлю данные, рассмотренные  в свете первых двух вышеупомянутых факторов, для оценки потенциала аутсорсинга  при разных обстоятельствах. По моему  мнению, почти каждая функция организации  может быть с успехом вынесена на контракт с третьей стороной, не смотря на её степень важности для  организации, всё зависит от вышеупомянутых факторов. Всё зависит от типа рынка, ситуации на нём, продукта, производимого  фирмой, факторов внутренней и внешней  среды организации.  В последующих  главах, в работе будет рассмотрен потенциал аутсорсинга по частям организации, исходя из подхода Г. Минцберга, и будут вынесены соображения  по аутсорсингу в государственных  учреждениях РФ (отталкиваясь от идущей в данный момент административной реформы власти).

В своем подходе  Г. Минцберг выделял пять частей организации. Они показаны на рисунке.

¹⁷

«В основе организации лежит производственное ядро. Это часть структуры, сотрудники которой отвечают за производство основного продукта или услуги, которую фирма поставляет на рынок. В простейших организациях работники производственного ядра являются довольно самодостаточными, осуществляя координацию, через взаимоподстраивание.  В общем и целом в таких организациях, кроме ядра почти ничего нет. По мере роста организации увеличивается необходимость в непосредственном контроле, из этого исходит создание стратегического апекса, в простейшем случае составляющего одного менеджера. Апекс направлен на то чтобы, быть убежденным в достижении организацией её целей. Работники апекса в ответе перед владельцами организации, государством, агентствами, профсоюзами общественными объединениями и т.д.  По мере дальнейшего роста организации один единственный менеджер уже не может справляться со всеми работниками и соответственно нанимается ряд менеджеров и менеджеры, управляющие менеджерами. Так рождается срединная линия, которая обеспечивает связь верхушки с работниками в производстве. Во взгляде Ф. Тейлора,  основная задаче менеджеров – это установить, то, как работниками должна выполняться их работа. Тем не менее, по мере последующего роста организации они выделяются в отдельную группу аналитиков, которая занимается поиском оптимальной технологии и процедур в производстве. Аналитики относятся к техносруктуре организации. Задача техноструктуры – осуществление координации посредствам стандартизации. К примеру, промышленные инженеры стандартизируют их рабочие процессы, стратегические планировщики стандартизируют уровень выпуска и деятельность персонала, тренеры и рекрутеры стандартизируют навыки.»¹⁸ В практике западных компаний, эти подразделения относятся к CBS (функциональным позициям), недавно я имел возможность работать в HR подразделении Ernst & Young, в подразделении learning & development, которое занимается повышением квалификации работников компании. Работники данного подразделения напрямую сотрудничают с третьими сторонами по вопросам обучения персонала. В моей практике я заметил несколько интересных моментов, связанных с тематикой работы.

К примеру: EY, являясь консультационной фирмой, напрямую занимаясь обучением и повышением квалификации персонала имеет прекрасные возможности для обучения собственного персонала, использует этот потенциал, но в некоторых случаях, для повышения квалификации работников заключает контракт с учебными центрами или же (sic!) своими прямыми конкурентами по индустрии, для оптимизации получения знаний. По-моему мнения это ярчайший пример выгоды от аутсорсинга, когда в компании есть подразделение принимающее решение, оставлять ли деятельность внутриорганизационным структурам, или же заключать контракты с провайдерами на стороне.

 В последствии  организация создает ещё одно административное подразделение, предоставляющее услуги ей самой, такие как столовая, юридическая консультация, etc. Эти подразделения относятся к поддерживающему персоналу.

Апекс, срединная  линия и операционные ядро в купе являются линейными позициями. В  контраст техноструктура и поддерживающий персонал – являются позициями персонала. ¹⁹Изначальное значение этих терминов гласит, что линейные позиции  имеют полномочия принимать решения, в то время как позиции персонала, не имея данных полномочий, выносят им рекомендации, относительно решений. В наши дни значения терминов искажены. Линейность относиться к сотрудникам, работающим непосредственно над продуктом производства фирмы, или управляющим ими.  Позиции персонала относятся к сотрудникам, которые поддерживают и создают инфраструктуру компании. Можно сказать, что позиции персонала являются направленными графами, а линейные позиции их вершины.

Итак, используя  подход Минцберга, попробуем описать эффективность вынесения на аутсорсинг полномочий разных частей структуры в сравнении с их выполнении во внутриорганизационной среде.

Вспомогательный персонал.

Начнём с вспомогательного персонала. По Минцбергу, это еденицы, обеспечивающие деятельность организации, не затрагивающую основной производственный процесс. К примеру, у такой организации как университет есть библиотека, общежитие, обслуживающий персонал, и т.д. Массивный поддерживающий персонал можно надлюдать в любой крупной организации (как например НИУ-ВШЭ). Вспомогательный персонал имеет высокий потенциал для вынесения его функций на аутсорсинг.

Как видно из результатов представленных в таблице  аутсорсинг частей вспомогательного персонала  имеет следующие особенности:

• Выгода по параметрам издержек
• Выгода по юридическим параметрам
• Неопределенность по организационным параметрам

Исходя из этих результатов, можно сказать, что  аутсорсинг вспомогательного персонала, унаследовал особенности самого вспомогательного персонала, по отношению  к другим частям организации. Так  как он не несет видимого эффекта  по параметрам, связанными с производством  основного товара, то решение о  вынесении определенных функций  на аутсорсинг может приниматься  исключительно из соображений финансовых издержек, так как даны решения  вряд ли будут иметь сильный косвенный  эффект на производство.

Техноструктура

Состоит из аналитических  подразделений, работающих для приспособления фирмы к условиям внешней среды. Главные цели – стандартизация рабочих  процессов. Соответственно трём формам координации можно выделить три  вида аналитиков:

Аналитики –  планировщики

HR аналитики

Аналитики контроля качества

У каждого из этих видов разные потенциалы к аутсорсингу.

Сравнительная таблица: