Кадровый потенциал организации

Содержание 
Введение 
1.  Теоретические аспекты кадрового потенциала организации. 
1.1 Современные требования к кадровой политике предприятия. 
1.2 Показатели оценки кадрового потенциала организации. 
1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала. 
1.4 Роль мотивации и стимулирование персонала.

Введение

Управление персоналом –  это управление наиболее сложным  и перспективным, потенциально неисчерпаемым  ресурсом предприятия, в решающей степени  определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Средства управления персоналом должны отражать подход, позицию, точку зрения на персонал, образно говоря, демонстрировать, кем являются для хозяина фирмы, для работодателя люди, которые работают в его организации. Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг) –комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала.

Необходимость в диагностике  кадрового потенциала заключается  в общей оценке эффективности  системы управления персоналом; оценке и данных, отражающих готовность руководства  и топ-менеджеров к изменениям; характеристике всего кадрового состава с  позиций личностного, творческого  и инновационного потенциала; выявлении  системы и способов функционирования формальных и неформальных отношений, лидеров, каналов информационного  обмена, возможных источников возникновения  конфликтов на профессиональном и межличностном  уровнях.

Средства управления персоналом фирмы затрагивает деятельность персонала во всем ее многообразии,исследуя широкую совокупность факторов, обусловливающих результативность деятельности персонала. Средства управление персоналом фирмы в его производственной деятельности основывается на теории целостности человека, разрабатываемой философией и психологией,и использовании таких основополагающих принципов психологии, как социальная и предметно-деятельностная сущность человека, целостное и историческое понимание человека, сущность и содержание процесса труда как человеческой предметной деятельности, всестороннее развитие человека как условие научно-технического и общественного прогресса.

Средства управления персоналом фирмы должны учитывать влияние  на человека факторов окружающей среды  – влияние на поведение работника  окружающих его участников процесса производства и санитарно-гигиенических  факторов производственной среды, влияние  последних на организм человека, его  работоспособность, здоровье. Все это, в конечном счете, формирует отношение  работника к своей работе, к  предприятию. Актуальность данной работы состоит в том, что средства управления персоналом позволяют сочетать наиболее гармоничное совмещение интересов  и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников,обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование)с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что  средства управления персоналом фирмы  складываются из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Средства управления людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Важнейшей задачей средств управление персоналом фирмы была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

     1. Теоретические аспекты кадрового потенциала организации. 
1.1 Современные требования к кадровой политике предприятия. 
Теоретические подходы, определяющие качество труда, сформировались в западных странах в 60-70 гг. прошлого столетия в трудах Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегори. В основу концепции качества трудовой жизни положен подход к творческому характеру личности человека. Работник современного предприятия желает быть активной стороной в социально-трудовых отношениях: влиять на трудовой процесс, планировать свою работу, участвовать в решении вопросов найма, оплаты труда и др. Основную цель при разработке показателей качества трудовой жизни авторы видели в создании таких условий, в которых работник мог развиваться как личность в культурных, национальных, нравственных и бытовых аспектах.

Еще в 1972 году, на Международной  конференции, посвященной проблемам  трудовых отношений, было введено в  оборот широко признанное в мировой  практике понятие «качество трудовой жизни (КТЖ)», которое определялось как деятельность организации, направленная на удовлетворение потребности ее работника  путем создания механизмов, при помощи которых сотрудник получает полный доступ к процессу принятия решений, определяющих его жизнь на работе.

Основные компоненты повышения  качества трудовой жизни:

1 Удовлетворение работника  своим трудом

Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться  следующим:

1. Работа должна быть  интересной.

2. Рабочие должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

3. Рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны  руководства должен быть минимальным,  но осуществляться всегда, когда  в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать  участие в принятии решений,  затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены  гарантия работы и развитие  дружеских взаимоотношений с  коллегами.

7. Должны быть обеспечены  средства бытового и медицинского  обслуживания.

Качество трудовой жизни  можно повысить, изменив любые  организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию  власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

2 Совершенствование организации  труда

Многие из ранних идей науки  управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который  позволял бы в максимальной степени  использовать преимущества разделения труда, современной технологии и  автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Под политикой организации,как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди,входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации,требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика»может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это  система правил и норм (которые  должны быть осознанны и определённым образом сформулированы),приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует,что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания,аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это  набор конкретных правил, пожеланий  и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу людей  только с высшим образованием",могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и  углубление функций управления рабочей  силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы  руководства персоналом, превращение  его в целостную систему. В  процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ  от понимания работы с кадрами, как  только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства.Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности,свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в  конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий. По данному  основанию можно выделить следующие  типы кадровой политики:пассивная, реактивная, превентивная и активна. (см. Приложение А).

Рассмотрим подробней  каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

1)Пассивная кадровая политика. 
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

2)Реактивная кадровая политика. 
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

3)Превентивная кадровая политика. 
В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация,характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

4)Активная кадровая политика. 
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию,а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик могут  быть степень открытости организации  по отношению к внешней среде  при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно  выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика,характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов,которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.