Японская система образования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования 

 

«УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

        по (дисциплине):   Экономика профессионального обучения

        на тему: Японская система образования

                                             

 

 

Преподаватель   Кулькова И.А.

                           

               Студент  Адекова А. В.

                       

                                                                  Направление Экономика

 

                                                                              Группа ЭТР-11 СР

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2013г

 

Содержание

Часть первая………………………………………………………………………..2

Практическая ситуация № 1………………………………………………………2

Практическая  ситуация № 2………………………………………………………5

Практическая  ситуация № 3………………………………………………………8

Практическая ситуация № 4………………………………………………………9

Часть вторая……………………………………………………………………….10

Задача № 1…………………………………………………………………………10

Задача № 2…………………………………………………………………………12

Задача № 3…………………………………………………………………………14

Список использованной литературы…………………………………………….15

 

Часть первая

Практическая ситуация № 1

В целом японская система имеет множество преимуществ, основные из которых преданность сотрудника компании и его высокая лояльность, в большинстве своем сотрудники японских компаний получают пожизненный найм, что способствует в понимании сотрудника стабильности карьерного роста.

Карьерный рост происходит постепенно, на руководящие должности редко принимаются, либо вообще не принимаются кандидаты из других компаний, таким образом, формируется преемственность и сотрудники, которые являются талантливыми и способными к развитию, безусловно, получают повышение, это заставляет их все больше стремится к более качественному выполнению своих должностных обязанностей, обеспечивая прилежное выполнение своих профессиональных обязанностей.

Основным недостатком можно назвать достаточно долгий срок обучения и постоянная ротация новичка, таким образом сотрудник-новичок понимает все процессы происходящие в компании, но например по своей специальности в течении двух лет обучения он может находиться всего несколько месяцев, чего явно недостаточно для адаптации именно на том рабочем месте где ему предстоит работать дальше, к тому же сотрудник только после двух лет обучения имеет возможность получить информацию, на какой позиции и должности он будет работать в компании.

К тому же игнорируется багаж знаний, полученный сотрудником в образовательных учреждениях, и не всегда сотрудник получает должность, которая соответствовала бы его образованию, большее внимание уделяется его способностям и прилежанию к труду, мотивации.

Рассматривая канадский опыт, стоит отметить, что затраты на обучение мизерны по сравнению с японской системой обучения. Система обучения носит краткосрочный характер, как правило, еще при наборе персонала, происходит отсев кандидатур, не устраивающих работодателя. Работодатель по сути ждет готового специалиста, который имеет знания полученные в ходе обучения в учебном заведении.

Система обучения направлена в большей степени на отсев кандидатов, нежели на их сохранении в компании, так как в течение 6 месяцев происходит аттестация в результате которой происходит понимание того подходит сотрудник и соответствует ли его программа обучения, в дальнейшем в случае если при прохождение обучения оно признано неудачным, то затраты на обучения могут быть возложены на сотрудника.

Таким образом, цель системы обучения ориентирована на приход в компанию готового для работы сотрудника, имеющего узкую специализацию, способного к быстрому обучению, в данном случае важную роль играют знания и навыки к обучению сотрудника, нежели его мотивация к труду и практически отсутствует система формирования лояльности к компании.

На мой взгляд, наиболее эффективной является система обучения в японском подходе, так как, во-первых она ориентирована на личные качества сотрудника и формирует преданность и лояльность сотрудников, обеспечивает широкие возможности для нахождения новичка своего места в компании. Преданный компании сотрудник и мотивированный к качественному труду, уверенный в стабильности и в своем будущем гораздо более полезен и эффективен с точки зрения компании.

Канадская система не акцентирует свое внимание на сотрудниках, она в большей степени ориентирована на узкую специализацию, качество знаний полученных во время обучения в учебном заведении, не стремится к вложениям и повышению лояльности сотрудников.

Безусловно, японский подход более затратен с точки зрения расходов на обучение, но исходя из опыта японских компаний и степени их эффективности и конкурентоспособности на мировом рынке, можно отметить, что несмотря на высокие издержки, система формирования и использования человеческих ресурсов является весьма эффективной.

Эффективная система деятельности предприятий любого уровня обеспечивает экономике страны ведущие позиции, является локомотивом экономического развития, японская система обучения направлена на долгосрочные инвестиции и не стремится к сиюминутным результатам.

Безусловно, компании, исповедующие северо-американскую школу обучения и работы с персоналом тоже имеют свои преимущества это и формирование узкоспециализированных профессионалов, получение достаточно быстрых результатов от системы обучения.

 Таким образом, она в меньше степени ориентирована на удержание профессиональных сотрудников, в понимании данного подхода проще найти готового специалиста с необходимым багажом знаний, который готов приносить быстрый результат.

Конечно, в условиях глобализации необходимо даже самым успешным компаниям изучать успешный опыт других компаний, которые опираются на применение иных методов и подходов к формированию системы обучения.

Иначе говоря, обмен опытом позволит учесть положительные стороны как одной, так и другой системы и сформировать на основе синергетического эффекта наиболее оптимальный вариант системы обучения и развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая ситуация № 2

Начать подготовку программы сотрудникам бизнес школы стоит с проведения оценки персонала, чтобы выявить основные направления и слабые места сотрудников разработать программу исходя из полученных результатов.

В качестве оценки персонала для формирования программы обучения рекомендуется использовать следующие методы или их сочетания:

• источниковедческий (биографический) - исходя из анализа кадровых данных по заявлению, личному листку по учету кадров, автобиографии, документам об образовании, характеристике, рекомендациям и т.д. делаются логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера и т.д.;
• интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;
• анкетирование (самооценка) - опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;
• социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств личности или обработка полученных данных иным способом;
• наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами фотографии рабочего дня или моментных наблюдений;
• тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей";

В результате оценки персонала могут быть сформированы следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально-психологический портрет личности;
• оценка деловых и моральных качеств сотрудника;
• оценка уровня квалификации работника;
• заключение аттестационной комиссии;
• анализ вредных привычек и увлечений сотрудника;
• медицинское заключение о работоспособности работника и т.д.

Формирование программы обучения необходимо начать:

• определение потребности.

Факторы, влияющие на потребность в обучении:

• динамика внешней среды;
• изменение стратегии;
• создание новой структуры, новые виды деятельности;
• анализ уровня соответствия требованиям рабочих мест, качествам работников, занимающих эти места.
• определение целей обучения.

При определения целей обучения необходимо помнить о принципиальном различии между образованием и обучением, обучение служит прежде всего развитию навыков и умений, а образование направлено на общее развитие сотрудников в определенной сфере знаний. 

Образование – это постоянное влияние на формирование знаний и умений, характера и культуры, устремлений и достижений сотрудников организации.

Обучение – это более кратковременный систематический процесс, который помогает работнику справляться с конкретными заданиями и/или овладевать навыками и знаниями на определённом уровне.

Следует отметить, что определяя цели обучения необходимо желательные результаты выразить в виде какого-либо количественного результат, но при образовании сотрудников это сделать не всегда возможно. Определяя цели обучения необходимо также описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения.

В результате постановки целей обучения необходимо получить:

• основу для разработки учебной программы и выбора метода;
• критерии для последующей оценки эффективности обучения;
• критерии отбора участников обучения.
• формирование бюджета.

При формировании бюджета значение имеют два фактора: потребности организации в обучении и её финансовые возможности.

При формировании бюджета следует учитывать не только прямые издержки на обучение (разработка программ, приглашение инструкторов, и т.д.), но и косвенные издержки (расходы, связанные с отсутствием сотрудника на работе).

В качестве методов можно рекомендовать:

• инструктаж на рабочем месте;
• заочное и дистанционное обучение;
• консультирование;
• подготовка пособий, инструкций, докладных записок;
• деловые игры, тренинги, моделирование ситуаций;
• семинары, выставки, конференции;
• стажировки;
• участие в проектах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая ситуация № 3

Сравнить основные методы обучения с использованием принципов обучения. С этой целью продолжить предлагаемую таблицу.

Таблица

Метод обучения	Основные принципы обучения					Учет индивидуальных особенностей	Стоимость
	Обратная связь	Подкрепление	Практика	Мотивация	Перенос
Лекции	Ограниченная	Отсутствует	Отсутствует	Средняя	Ограниченный	Ограниченный	Низкая
Семинары	Высокая	Высокое	Высокая	Высокая	Ограниченный	Средний	Средняя
Учебные кино- и видео  фильмы	Низкая	Низкое	Отсутствует	Низкая	Низкий	Отсутствует	Низкая
Программированное обучение	Высокая	Высокое	Высокая	Высокая	Средний	Высокий	Высокая
Наставничество	Высокая	Высокое	Высокая	Средняя	Высокий	Высокий	Высокая
Ролевые игры	Высокая	Высокое	Высокая	Средняя	Средний	Высокий	Высокая
Поведенческое моделирование	Средняя	Среднее	Низкая	Низкая	Средний	Средний	Высокая
Разбор практических ситуаций	Высокая	Высокое	Высокая	Высокая	Средний	средний	Высокая
Баскет-метод	Средний	Среднее	Высокая	Низкая	Низкий	Низкий	Средняя
Деловые игры	Высокая	Высокое	Высокое	Средняя	Высокий	Средний	Высокий
Стажировки	Высокая	Высокое	Высокая	Средняя	Средний	Высокая	Высокая
Ротация	Средняя	Высокое	Высокая	Средняя	Высокий	Средний	Средняя