Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия

1. «Предоплата клиента».

Условия и принципы:

• автоматически каждый раз при изменении ассортимента и количества товара в накладной (при выходе из нее) проверяется баланс кредиторской и дебиторской задолженности клиента (аффилированной группы) и суммы накладной (максимальное превышение — 10% от суммы накладной (доверительный интервал));
• время резервирования неограниченно;
• в случае наличия у менеджера по продажам предварительной информации об оплате (например, факсовая копия платежного поручения, телефонное подтверждение и т.п.) менеджер сначала может воспользоваться режимом «отгрузка в течение 7 дней», а при поступлении денежных средств поменять режим на «предоплату»;
• менять причину резервирования нельзя.

2. «Отгрузка в течение 7 дней».

Условия и принципы:

• резервирование за 7 дней (+3 «страховочных» дня) до отгрузки с возможностью для менеджеров смены даты предполагаемой отгрузки (в случае изменения даты отгрузки) не больше, чем срок резервирования (т.е. 10 дней), когда накладная в режиме «резервирования»;
• если в течение 7 дней накладная на склад не передана, товар из накладной на следующий день автоматически «сбрасывается» в общую базу (т.е. меняется флаг откладывания) и накладная становится недоступной менеджеру для изменений. Исключение составляют случаи, когда дата предполагаемой отгрузки изменена на более позднее число (т.е. больше, чем «сегодня»);
• дата начала резервирования фиксируется;
• в накладной выводится дата окончания резервирования;
• менять причину резервирования можно на предоплату;
• в случае пометки менеджером накладной для передачи на склад, а затем (через некоторое время, но больше чем доступное для резервирования) снятия этой отметки, товар из накладной автоматически «сбрасывается» в общую базу (т.е. меняется флаг откладывания) и накладная становится недоступной менеджеру для изменений.

3. «Официальный заказ» (сети, экспорт и т.н.).

Условия и принципы:

• ограниченный перечень клиентов, утверждаемый начальником отдела и заместителем генерального директора по сбыту;
• количество отгруженного по заказу товара в среднем должно составлять не менее 95% от заказанного за раз. В противном случае решается вопрос о целесообразности использования заказов для данного клиента;
• для одного клиента не может быть более одного заказа по одному складу;
• заказанный товар автоматически распределяется непосредственно на менеджера (через создание дополнительных «отделов для деления»);
• резервирование за 42 дня (+3 «страховочных» дня) до отгрузки с возможностью для менеджеров смены даты предполагаемой отгрузки (в случае изменения даты отгрузки) не больше, чем срок резервирования (т.е. 45 дней), когда накладная в режиме «резервирования»;
• если в течение 42 дней накладная на склад не передана, товар из накладной на следующий день автоматически «сбрасывается» в общую базу (т.е. меняется флаг откладывания) и накладная становится недоступной менеджеру для изменений. Исключение составляют случаи, когда дата предполагаемой отгрузки изменена на более

позднее число (т.е. больше, чем «сегодня»);

• дата начала резервирования фиксируется отдельно;
• в накладной выводится дата окончания резервирования;
• менять причину резервирования можно на предоплату.

4. «Резерв».

Условия и принципы:

• доступно только для товарных логистиков;
• время «резервирования» неограниченно.

Кроме того, по нашему мнению, было необходимо:

1. Обеспечить менеджерам по продажам возможность проверки «обеспеченности» накладной товаром в режиме без резервирования по принципу «простоты и удобства».

Данное условие нужно в связи с тем, что одна из идей механизма — заставить менеджеров по продажам на предварительном этапе согласования ассортимента работать с накладными без резервирования товара, но при этом создав им возможность быстрой проверки доступности товара.

2. Убрать для менеджеров возможность копирования состава накладной в другую накладную.

Другая идея механизма — создать технический барьер для формирования менеджерами «заначек». Учитывая широту продаваемого ассортимента, менеджерам придется тратить слишком много времени на постоянное формирование новых накладных с «заначками» и они быстро от этого откажутся.

Ограничение сделано для того, чтобы менеджеры не использовали копирование для перебрасывания товара из одной «заначки» в другую.

Возможные риски при внедрении:

в связи со скрытым дефицитом по отдельным товарным позициям возможно их временное «вымывание» сразу после внедрения эксперимента из-за того, что товар станет доступен;

• «вымывание» высоколиквидных товарных позиций в связи с недостаточностью товара на складе (ограничения производства и т.п.), однако для снижения влияния этого фактора можно использовать режим «резерв»;
• «перетекание» товара в накладные с резервированием (пусть и с дополнительными для менеджеров временными затратами) из-за неизвестности развития ситуации и вследствие этого возможным ажиотажем. В качестве варианта решения такой ситуации можно снизить пороговые значения для причины резервирования «Отгрузка в течение 7 дней» (+3) до, например, «Отгрузка в течение 5 дней» (+2).

Вышеуказанный алгоритм регламентированного механизма оформления накладных с резервированием товара был марте 2013 года реализован программистами исследуемых предприятий и внедрен.

В результате:

1. срок «пролёживания» товара сократился в два раза до 7-10 дней (ранее было 15-20 дней);
2. получена гибкая система автоматизированного управления процессом отгрузок, т.к. меняя количество дней для резервирования, можно увеличивать или уменьшать срок «пролёживания» товара, достигнув при этом оптимальных значений резервирования в зависимости от типа и вида деятельности предприятия.

Таким образом, при неизменном уровне продаж и уровне запасов, например, на 40 дней и их стоимости в 400.000 тыс. руб. (на 01.01.2004 готовой продукции и товаров ООО «ТРОН» — 290.409 тыс. руб, сокращение уровня запасов на 10 дней дает высвобождение оборотных средств в размере 100.000 тыс. рублей.

В результате, при кредитной ставке на тот момент 18% годовых (до 14.01.2004 ставка рефинансирования Центрального Банка РФ — 16%):

• ежегодная экономия — 100.000 тыс. руб. • 18% = 10.800 тыс. руб.;
• ежеквартальная экономия — 100.000 тыс. руб. • 4,5% = 4500 тыс. руб.;
• ежемесячная экономия — 100.000 тыс. руб. • 1,5% = 1500 тыс. руб. Конечно, это положительно сказывается на финансовых коэффициентах

предприятий, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, а также наиболее чувствительных к системе управления оборотными средствами.

Для ОАО «ТРОН» потенциальный эффект от внедрения составит:

1. К тек. Лткв.=Текущие активы/Краткосрочные обязательства

увеличится с 2,438 до 2,576 (на 6%);

2. Кзадолж.=Заемные средства/активы

уменьшится с 0,398 до 0,388 (на 3%);

3. К з.с.с.=Общая сумма задолженности/Собственный капитал

Увеличиться с 1,514 до 1,577 (на 4%)

4. Кавтономии=Собственные средства/Валюта баланса

Увеличиться с 0,602 до0,612 (на 2%)

В итоге, можно заметить, что эффективность ведения хозяйства предприятий (Кдох. акт.) возрастет для ОАО «ТРОН» на 3%.

Конечно, в действительности такой прямой зависимости между уровнем запасов и краткосрочной кредиторской задолженностью может и не быть, но динамика показателей сохранится.

Таким образом, с целью улучшения финансового состояния предприятия нами был разработан комплекс мероприятий по изменению алгоритма формирования отгрузочных накладных, включающий в себя: пути решения проблемы, возможные варианты развития событий, развернутое описание предлагаемого пути решения.

В случае успешного внедрения предлагаемой системы на других предприятиях возможен переход на следующую стадию по более эффективному учету предстоящих поступлений товара с максимальной автоматизацией процесса.

Также в дальнейшем на исследуемых предприятиях автором планируется оптимизировать механизм взаимодействия менеджеров по продажам, складов и транспортного отдела.

Совершенствование критериев «ABC-анализа», обеспечивающих прирост прибыли.

На основе выводов о неустойчивом финансовом состоянии предприятия, сделанных в предыдущем пункте работы, для улучшения финансового положения в ООО «ТРОН» необходимо изменить политику финансирования оборотных активов предприятия. Прежде всего, необходимо увеличить долю собственных средств в источниках финансирования оборотных активов и уменьшить долю привлеченных средств за счет снижения кредиторской задолженности предприятия.

Кроме того, необходимо совершенствовать политику управления оборотными активами, т.к. в 2012-2013гг. произошел необоснованный рост запасов и дебиторской задолженности предприятия.

Основная цель управления запасами – достичь удовлетворительного уровня обслуживания потребителей, в то же время, удерживая расходы на поддержание запасов в разумных пределах. Именно с этой точки зрения руководитель должен сбалансировать уровень товарных запасов на складе. Два основных вопроса, которые ему приходится при этом решать, - это сроки и объем заказов. Для решения этих вопросов разработаны различные модели управления товарными запасами.

При управлении запасами важно учитывать тот факт, что хранимые товары существенно различаются с точки зрения денежных вложений, потенциальной прибыли, объема, возможного ущерба от нехватки и недостачи.

Поэтому необходимо распределять усилия по управлению запасами в соответствии с относительной важностью предметов хранения.

Для классификации товарных запасов предприятия ООО «ТРОН» используем модель АВС.

Метод АВС классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому  использованию данного товара в денежном выражении или «стоимости годовой потребности», которая высчитывается умножением размера годового потребления запасов данной позиции на стоимость единицы этого вида запасов. В соответствии с этим распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.

Как правило, используются три класса предметов:

- А (очень важные),

- В (предметы средней степени важности),

- С (наименее важные).

Тем не менее, действительное число категорий в различных компаниях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами.

В таблице 3.2 представлены товарные запасы, сгруппированные по стоимости приобретения:

Таблица 3.2

Группировка товарных запасов  ООО «ТРОН», по стоимости приобретения  (система АВС)

Наименование изделия	Закупочная стоимость  в руб. за кор.	Продажная стоимость  в руб. за кор.	Кол-во продаж в кор.	Выручка от реализации в тыс. руб.	Прибыль в тыс. руб.
1. А  Сухие смеси 2. А  Краска 3. А  Стройинвентарь 4. В  Элекитро инструм 5. В  Плитка отделочная 6. В  Инструменты 7. С  Строительная тара 8. С  Гвозди 9. С  Прочие строит. отделочные мат.	3 600,0 1 632,0 1 152,0    892,8    269,0    168,0    168,0    162,0     72,0	4 320,0 1 958,4 1 382,4 1 071,4    322,8    201,6    201,6    194,4      86,4	5 112 3 240 23 736 6 276 2 256 3 408 7 656 2 556 43 776	22 084 6 345 32 813 6 724 728 687 1 543 497 3 782	3 681 1 058 5 469 1 121 121 115 257 83 630
ИТОГО			98 016	75 203	12 533

 

Но данная группировка товарных запасов не совсем подходит предприятию ООО «ТРОН», достаточно посмотреть на колонку «Прибыль». Например: товарная группа «Сухие смеси» по закупочной стоимости занимает первое место, но по прибыли – всего лишь третье.