Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия

ДЗ - средняя сумма текущей дебиторской задолженности предприятия в рассматриваемом периоде;

КЗ - средняя сумма кредиторской задолженности предприятия в рассматриваемом периоде.

ОТФОА = 8166 + 1803 – 7535 = 2434 тыс. руб.

Уровень текущего финансирования оборотных средств предприятия ООО «ТРОН» составляет:

,   

где КТФоа – коэффициент текущего финансирования оборотных средств предприятия в рассматриваемом периоде;

ОТФОА - средний объем текущего финансирования оборотных средств предприятия в рассматриваемом периоде;

ОА - средняя сумма оборотных средств предприятия в рассматриваемом периоде.

КТФОА = 2434 / 11189 = 0,218

Таким образом, объем текущего финансирования оборотных средств предприятия ООО «ТРОН» составляет 2434 тыс. руб., уровень текущего финансирования оборотных средств предприятия – 21,8 %.

Для оценки достаточности собственных средств, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости, определяется коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными средствами Ко:

Ко = (СК - ВНА) / ОбА,   

где СК - стоимость собственного капитала,

ВНА - стоимость внеоборотных средств,

ОбА - стоимость оборотных средств.

 

Ко (2012г.) = 49772 / 58990 = 0,060

Ко (2013г.) = 6792 / 17102 = 0,397

Оптимальное значение коэффициента – 0,5. Таким образом, в 2012г. только 6 % оборотных средств было обеспечено собственными средствами. В 2013г. данный показатель вырос до 39,7 %, однако он по-прежнему ниже оптимального значения. Заемными источниками финансируется 94 % оборотных средств в 2012г. и 60,3 % в 2013г.

Текущие финансовые потребности – это разница между текущими средствами и кредиторской задолженностью.

                                ТФП = З + ДЗ – КЗ                                 

ТФП (2012г.) = 4311 + 465 – 9218 = - 183 тыс.руб.

ТФП (2013г.) = 12020 + 3140 – 10111 = 5049 тыс.руб.

Если стратегическая цель функционирования организации - динамичное, эффективное и рациональное развитие, то говорят об активной позиции организации в ведении бизнеса. Основным, характеризующим такую позицию признаком, является деловая активность.

Операционный цикл равен времени между закупкой сырья и материалов или товаров и получением выручки от реализации продукции.

ОЦ = Об-ть ДЗ (в днях) + Об-ть Зап. (в днях)  

При снижении операционного цикла при прочих равных условиях снижается время между закупкой сырья и получением выручки, вследствие чего растет рентабельность. Соответственно снижение данного показателя в днях благоприятно характеризует деятельность организации.

Финансовый цикл начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности).

ФЦ = ОЦ – Об-ть КЗ    

Расчеты показателей оборачиваемости ООО «ТРОН» за 2012 – 2013гг. представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7

 Показатели  оборачиваемости ООО «ТРОН»

№	Показатели	Ед. изм.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение
1	Оборачиваемость оборотных средств	обороты дни	15,8 22,7	6,7 53,6	-9,1 30,9
2	Оборачиваемость запасов и затрат	обороты дни	19,4 18,6	9,2 39,1	-10,2 20,5
3	Оборачиваемость дебиторской задолженности	обороты дни	179,2 2,0	41,7 8,6	-137,5 6,6
4	Оборачиваемость денежных средств	обороты дни	20877,5 0,01	269,5 1,3	-20608 1,29
5	Оборачиваемость средств	обороты дни	15,8 22,7	6,7 53,6	-9,1 30,9
6	Оборачиваемость собственного капитала	обороты дни	267,7 1,3	21,2 17,0	-246,5 15,7
7	Оборачиваемость кредиторской задолженности	обороты дни	16,9 21,4	10,0 36,1	-6,9 14,7
8	Операционный цикл	дни	20,6	47,7	27,1
9	Финансовый цикл	дни	-0,8	11,6	12,4

 

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют об ухудшении показателей деловой средствности предприятия, т.е. о замедлении оборачиваемости средств. Оборачиваемость средств замедлилась на 30,9 дня, оборачиваемость оборотных средств также замедлилась – на 30,9 дня. Оборачиваемость собственного капитала замедлилась на 15,7 дня, запасов - на 20,5 дня, денежных средств - на 1,29 дня, дебиторской задолженности - на 6,6 дня, кредиторской задолженности - на 14,7 дня.

Замедление оборачиваемости объясняется опережающим темпом роста всех показателей, используемых в расчетах, над темпом роста выручки от реализации продукции. Так выручка от реализации выросла за 2012-2013г. на 80 %, стоимость средств – на 324 %, оборотных средств – на 324 %, собственных средств – на 2172 %, запасов – на 279 %, денежных средств – на 13850 %, дебиторской задолженности – на 674 %, кредиторской – на 204 %.

По сравнению с 2012г. в 2013г. длительность операционного цикла увеличилась на 27,1 дней, а длительность финансового цикла увеличилась на 12,4 дня. Увеличение данных показателей неблагоприятно характеризует деятельность организации. Это говорит о том, что возрастает время между закупкой сырья и получением выручки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения по улучшению ликвидности и платежеспособности ООО «Трон»

3.1. Основные направления улучшения ООО «Трон».

Для реализации данной задачи автором был проведен анализ товарного ассортимента по продукции собственного производства (ООО «ТРОН») «Вытяжки», «Вешалки» и «Подцветочницы», а также существующей системы оформления заказов на предмет ее возможной оптимизации.

В качестве путей решения проблемы были выделены следующие:

реорганизационные:

1. сегментация отделов продаж по продуктовому признаку;
2. сегментация отделов продаж по географическому признаку;

3. сегментация отделов продаж по клиентам; программно-технические:

4. запрет на оформление накладных с резервированием и групповых накладных;
5. запрет на оформление накладных с резервированием с сохранением групповых накладных;
6. отмена групповых накладных;
7. отмена групповых накладных и внедрение регламентированного механизма (алгоритма) оформления накладных с резервированием;

Каждый путь решения предполагает различные дополнительные действия для его реализации, возможности внедрения, а также получение в связи с внедрением как положительных эффектов, так и отрицательных.

Для последующей оценки каждого из путей нами были определены все возможные варианты развития событий: Дополнительные действия:

1. контроль сроков передачи накладных на склад;
2. контроль накладных с резервированием к отгруженным накладным;
3. перераспределение товара между отделами;
4. расчет «деления» товара;
5. отслеживание «деления» при поступлении товара на склад;
6. разработка критериев и методов при «выбивании» товара из накладных с резервированием.

Возможности внедрения:

1. возможность внедрения по всем отделам и всем менеджерам;
2. возможность внедрения по выделенным товарным группам;
3. возможность введения для менеджеров планов продаж и,

соответственно, постановка и расчет планов;

4. возможность разделения  функций у менеджеров (оформление  накладных, поиск новых клиентов  и т.п.).

Положительный эффект:

1. товар становится более доступным;
2. высокая оборачиваемость товара;
3. отказ от системы «деления»;
4. при дефиците товара менеджеры сами (учитывая при этом критерии, определенные высшим руководством) регулируют — каким клиентам и в каком количестве отгрузить дефицитный товар;
5. достигается объективность и заинтересованность начальников отделов продаж в ходе заявочной кампании;
6. менеджеры более углубленно владеют ассортиментом;
7. товар распределяется между подразделениями (принцип «деления»);
8. позволяет уменьшить конфликт интересов между отделами;
9. позволяет уменьшить конфликт интересов между менеджерами.

Отрицательный эффект:

1. низкая оборачиваемость товара;
2. менеджеры считают товар своим, не учитывая возможности склада и направления развития фирмы, ставящиеся руководством;
3. возможное «вымывание» высоколиквидных позиций;
4. необъективность начальников отделов продаж в ходе заявочной кампании;
5. возможное отсутствие редких позиций;
6. возможные сложности при подготовке транспорта (при взаимодействии с различными подразделениями);
7. между отделами возникает конфликт интересов. После того, как были выделены все возможные варианты развития событий, для каждого пути решения проблемы были отобраны лишь те, которые относились к данному варианту.

В итоге, после анализа полученных результатов, автором было выбрано решение по отмене групповых накладных и внедрению регламентированного механизма (алгоритма) оформления накладных с резервированием товара.

В качестве поэтапного решения проблемы, а также отработки механизма и возможной его корректировки по ходу реализации, автором было предложено провести эксперимент по нескольким товарным группам (складам).

Суть механизма оформления накладных с резервированием сводится к следующему алгоритму.

Менеджер по продажам может сформировать накладную с резервированием товара при выполнении следующих условий:

1. предоплата клиента;
2. отгрузка в течение 7 дней;
3. официальный (подтвержденный документально) заказ (сети, экспорт и т.п.);

Для реализации данных предложений в информационной системе необходимо добавление в форму накладной причин резервирования товара:

• не зарезервировано (по умолчанию) (накладную резервировать нельзя);
• предоплата;
• отгрузка в течение 7 дней;
• заказ;
• резерв.