Экономический анализ активов ОАО "Еманжелинск хлеб"

Определим рентабельность вложенного капитала (акционерного и долгосрочного кредитов) и сравним её со стоимостью привлечения кредитов (процентной ставкой).

Норма прибыли  на вложенный капитал:

НПвк = (ЧП + %ДКР) / (АК + ДКР),

где ДКР – долгосрочный кредит; %ДКР – сумма процентов, выплаченных за пользование долгосрочным кредитом.

НПвк⁰ = (10615 + 480) / (31000 + 3000) = 0,326 (руб)

НПвк^t = (11899 + 400) / (33000 + 2500) = 0,346 руб ()

Относительное изменение  показателя составляет:

I^t = 0,346 / 0,326 = 1,06,

то есть рентабельность всех вложенных в предприятие  средств повысилась на 6%.

Ставка привлечения  долгосрочных кредитов – 16% годовых. Таким  образом, рентабельность вложенного капитала выше, чем расходы, связанные с  использованием заёмного капитала: в  базовом периоде 0,326 > 0,16; в отчётном – 0,346 > 0,16. Рентабельность акционерного капитала должна превышать рентабельность всех вложенных средств, что и подтверждается при сравнении соответствующих норм прибыли: 0,342 > 0,326; 0,361> 0,346.

При уменьшении коэффициента задолженности (уменьшении части заёмного капитала в общей величине активов) рентабельность собственного капитала, при прочих равных условиях, снижается или снижается с меньшими темпами, чем норма прибыли на весь капитал. Так, индекс НПвк больше индекса НПак (1,06 > 1,053).

 

Часть 3.

Совершенствование управления финансовыми ресурсами на основе создания финансово-экономической службы на предприятии ОАО «Еманжелинскхлеб»

 

При описании повышения  эффективности бизнес-процессов  выявляется и необходимость корректировки  организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении  системы управленческого учета  возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует.

Для ОАО «Еманжелинскхлеб»  возможен вариант организации ведения  управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. У сотрудников могут просто появиться новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо  учитывать, что постановка управленческого  учета – это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие – заинтересованность и участие в проекте руководителя компании.

Цель оптимизации  – сделать организационную структуру  схемой управления. Это означает, что  должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы  контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе сбалансированных показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной  структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение  организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций  и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

С организационной  структурой компании тесно связана  финансовая структура. Чтобы создать  финансовую структуру, сначала нужно  распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения центров финансовой ответственности компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится  мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию  не по подразделениям, выполняющим  какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности – структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из системы сбалансированных показателей. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты, и оценивается их исполнение.

Это позволяет  четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения  доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации  управления, которые выражаются в  дублировании функций, невнимании к  деятельности других подразделений  и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения. Эти недостатки как раз и снимаются внедрением системы сбалансированных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Объектом исследования данной работы выступает ОАО «Еманжелинскхлеб». Предприятие в настоящее время находится в относительно стабильном   финансовом положении, оно развивается, работает, изыскивает новые средства для улучшения финансовой деятельности.

Исследования  показали, что деятельность предприятия финансируется в основном за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать в достаточной мере ликвидным.

Произведенные расчеты оборачиваемости элементов  текущих активов  привели к  выводу, что руководство предприятия  не в достаточной мере использует  имеющиеся резервы, т. к. изменение скорости оборота не отражает повышения производственно-технического потенциала предприятия.

Для стабилизации финансового состояния предприятия  предлагается провести следующие мероприятия:

- осваивать  новые методы и технику управления,

- усовершенствовать  структуру управления,

- самосовершенствоваться  и обучать персонал,

- совершенствовать  кадровую политику,

- продумывать  и тщательно планировать политику  ценообразования,

- изыскивать  резервы по снижению затрат на производство,

- активно заниматься  планированием и прогнозированием  управления финансов предприятия.

Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем  большим становится её вклад в  социальную  сферу государства,  в её экономический  потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.

 

Список литературы

 

1. О бухгалтерском  учете: Федеральный закон РФ от 21.11.1996 №129-фз (ред. от 03.11.2006) [Текст] // СЗ РФ. – 1996. - №48.

2. О внесении  изменения и дополнения в Федеральный  закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете» от 28.03.2002 №32-фз [Текст] // СЗ РФ. – 2002. - №13. – Ст. 1179.

3. Об утверждении  положения по бухгалтерскому  учету «Бухгалтерская отчетность  организации» (ПБУ 4/99): Приказ Минфина  Российской Федерации от 06.07.1999 №43н (ред. от 18.09.2006)

4. Абрамов, А. Финансовый рынок России в условиях государственного капитализма[Текст]   / А. Абрамов, А. Радыгин // Вопросы экономики. – 2007. - №6. – С. 28-44.

 5. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. – 272 с.

6. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятий и объединений [Текст] / Под ред. В.И. Рыбина. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 391 с.

7. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта [Текст] / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 80 с.

8. Город труда и надежды [Текст]. – Еманжелинск: ООО «Еманжелинский Дом печати», 2011. – 124 с.

9. Еманжелинский муниципальный район: Наш район – наш дом [Текст]. – Еманжелинск: ООО «Еманжелинский Дом печати», 2010. – 32 с.

10. Ендовицкий, Д.А. Экономический анализ активов организации [Текст] / Под ред. Д.А. Ендовицкого. – М.: Эксмо, 2009. – 608 с.

11. Информационный бюллетень: Итоги социально-экономического развития Еманжелинского муниципального района за 1 полугодие 2011 года [Текст]. – Еманжелинск: ООО «Еманжелинский Дом печати», 2012. – 32 с.

12. Львов, Р. Еманжелинскому хлебокомбинату – 80 лет [Текст] / Р. Львов // Комсомольская правда. – 2012. – 16 февраля. – С. 12.

13. Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности [Текст] / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. – Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2006. – 384 с.

14. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ [Текст] / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2008. – 480 с.