Анализ трудовых ресурсов

 

1.2.3 Координация

«Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, яри интервьюировании и т.д. Большую роль, при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации».

«Содержание координации  как функции менеджмента состоит  в том, чтобы своевременно принять  меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест»  из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения. Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений  является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному  обеспечению производства».  Так же можно отметить несколько этапов оперативной координации в деятельности организации:

• выявление причин отклонения от намеченного графика;
• определение дополнительных видов работ и производственных заданий для их выполнения;
• определение резерва ресурсов, для выполнения дополнительных заданий;
• распределение обязанностей и ответственности исполнителей при устранении отклонений;

«Немалую роль в процессе координации и регулирования  играет коммуникация – как информационная связь организации. Руководитель от 50-90% всего времени тратит на коммуникации. Многие зарубежные руководители считают  коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организации». Это объясняется тем, что каждый человек индивидуален и эффективнее будет работать тот руководитель, который будет  более эффективным в коммуникациях. То есть необходимо обладать умением  письменного и устного общения  в формальной и неформальной обстановке, и тогда будет ясно, как среда  влияет на обмен информацией. И главной  целью коммуникационного процесса является в обеспечении понимания  передаваемой информации.

Данная функция наиболее проблематична для общего процесса управления, так как рассматривает  отношения руководителей как  внутри организационной структуры, так и вне ее. Поэтому, можно  выделить некоторые принципы повышения  эффективности коммуникаций, для  нормализации процесса координации  всей деятельности организации, а именно:

• создание систем обратной связи;
• регулирование информационных потоков;
• развертывание системы сбора предложений;
• использование внутренних информационных сетей;
• применение современных информационных технологий.

В заключении можно сделать  вывод о том, что с помощью  различных форм связи устанавливается  взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается согласование и единство всех стадий процесса управления.

 

 

 

1.2.4 Мотивация

«Огромное значение для достижения целей организации имеет функция  мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих  целей организации». Но в зависимости  от роста жизненного уровня трудящихся руководители начали понимать, что  не всегда экономическое (материальное) поощрение стимулирует человека работать лучше. Поэтому множество  теоретиков управления стали искать новые способы мотивации к  труду. Проблема данной функции заключается  в том, что абсолютно все люди разные по материальному положению, интересам, уму, воспитанию, из чего и  вытекает разнообразие их потребностей и целей. Каждый по – своему видит  путь к достижению цели, а значит, предложить единственный «лучший» способ мотивации работника невозможно. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно противоречивым для другого.

Стимулированию мотивации  мешает так же динамизм организации. Сюда можно отнести кадровые перемещения, изменения в организационной  структуре, технологии и методах  производства – все это во многом усложняет процесс мотивации.

Понятие мотивации как  функции управления составляют 2 основные категории это потребность и  вознаграждение. Потребность – осознанная человеком необходимость  в видах  и  явлениях, как внешних, так и  внутренних. А вознаграждение применительно  к мотивации – это все то, что человек считает ценным для  себя, опять же в зависимости от его индивидуальных ценностей.

«Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили  работникам чувство цели. И с точки  зрения мотивации труда, это не менее  важно, чем деньги. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек  мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращение  в частичного сопредпринимателя. Человек, получивший в процессе обучения и  повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему  это удается, тем больше степень  его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае работник считает  цели организации своими целями».

«В практике менеджмента  используются материальное и нематериальное стимулирование. Причем, важно заметить, что когда речь идет о нематериальном поощрении, это совершенно не означает, что организация не вкладывает финансовых средств в стимулирующие мероприятия». Хотя два вида данных стимулов существенно  отличаются у различных компаний, большинство Западных компаний отдает предпочтение доле нематериальных стимулов, так как на эффективность мотивации  оказывает влияние совокупность различных факторов позитивной направленности (признание и одобрение хорошей  работы, самостоятельность в работе, участие в принятии решений, высокий  статус должности, хорошая з/п  и  т.д) и негативной направленности (недостаток доверия, устаревшее оборудование, несоответствующая  з/п, отсутствие возможности карьерного роста и повышения квалификации, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками и руководителями, рутинная, нудная, монотонная работа).

 

1.2.5Контроль

«Итак, составлен план организации  создана ее структура, заполнены  рабочие места, скоординированы  действия и определены мотивы поведения  сотрудников, Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль». «Управление  следует рассматривать как непрерывный  процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются  в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет  к изменению внутренних переменных. А благодаря контролю организация  имеет возможность устранять  помехи на пути выполнения плановых заданий, то есть работать практически без  сбоев. Как функция контроль имеет  двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции (планирование, организация, мотивация, координация), а с другой – это самостоятельная  функция управления. Посредством  функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать  деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет  фиксировать ошибки, сознательные и  несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут  на пути достижения цели. Данная функция  так же способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности». Эффективно организованный контроль должен иметь  стратегическую направленность, ориентированную  на результаты, быть своевременным  и достаточно несложным.

«Можно рассмотреть три  основных вида контроля, которые имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени  осуществления:

1. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. «Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необособленных решений».
2. «В ходе направляющего (текущего) контроля измеряются фактические результаты работы, осуществляется обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, Скорее, он базируется не измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь». «Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги – «выход». Контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы».
3. «Заключительный контроль фиксирует итоговые результаты. При этом оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкция (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения ошибок в дальнейшем, обеспечивает мотивация исполнителей на будущее. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационным вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно».

В итоге можно сделать  вывод о том, что контроль –  это одна их важнейших функций  управления, которая представляет собой  проверку выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации. В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров, учесть все риски от выполняемой работы и предпринять действия по их ликвидации до момента реализации, поставленной перед работниками задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Характеристика общих ,частных и вспомогательных функций управления

Основополагающие функции  управления, которые раскрывают содержание процесса управления любой организации  вне зависимости от ее особенностей (размера, названия. формы собственности) и определяют специфику управленческой деятельности, называются общими, основными  функции управления. Общие функции  управления являются обязательными  также при осуществлении всех других функций управления. Впервые  разработку общих функций выполнил Анри Файоль. По его утверждению, "управлять  означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Другие авторы предложили иные названия этих функций. Обзор современной литературы позволяет  сделать вывод, что наиболее последовательно  и обосновано содержание управления представлено в концепции менеджмента, разработан- ной Э.М.Коротковым [8,19]: В соответствии с этой концепцией основой любого управления служит предвидение (планирование), организация, контроль.

Планирование - это определяющая и ведущая функция управления. Планирование осуществляет постановку целей и задач управления, определяет пути и средства их достижения. Оно выражается в конкретных расчетах, заданиях и показателях. Результатом реализации этой функции выступают бизнес-планы, сбалансированные по всем видам ресурсов.

Посредством планирования устанавливаются  основные направления приложения усилий и выработки решений, которые  обеспечивают единство целей для  всех членов организации. Функция планирования по своей сущности отвечает на вопросы. касающиеся фактического состояния  и возможностей организации, ее реально  достижимых целей и конкретных путей  их реализации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью  которых руководство обеспечивает объединение усилий всех членов организации, направленных на достижение ее общих  целей. Планирование - непрерывный процесс  в силу того что при достижении одних целей заново определяются другие, а также вследствие того, что с изменениями окружающей среды цели пересматриваются и согласуются  с реальностью. Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности.

Планирование в организации  делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Перспективное  планирование в современных условиях часто приобретает черты стратегического  планирования или более того - стратегического  управления