Анализ и совершенствование организации

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность  менеджера состоит в выработке  и принятии последовательности управленческих решений, и методология разработки управленческих решений является основным рабочим инструментом менеджера; без  знания этой методологии,  и ее основных элементов принятие эффективных решений становится проблематичным.

Разработка управленческих решений  является инструментом решения задач  во всех сферах менеджмента, основным связующим процессом всех сфер и  функций менеджмента.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных понятий и общих методов выработки, принятия и реализации решений в области  структуры управления организацией[6, с.6].

Структура организации – это  способ построения взаимосвязи между  уровнями управления и функциональными  областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации.

Структуру организации можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. [3, с. 112]

Задачи рационализации организационных  структур управления сводятся к двум видам:

- анализу (диагностике) существующих структур управления;

- синтезу (проектированию) структур управления.

Задача анализа состоит в  установлении соответствия между организационной  структурой управления фирмы и условиями ее среды.

Задача синтеза состоит в  определении числа и состава  структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной  структуры управления).

Применение той или иной организационной  структуры управления определяется целым рядом факторов: целью фирмы, стилями ее организационного поведения, основными задачами и методами деятельности,  исторически сложившейся традицией в фирме, национальными особенностями общества, персональными аспектами, характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

В теоретической части курсовой работы рассмотрены основные понятия и принципы построения структур управления, этапы развития структур управления как процесса достижения наибольшей эффективности функционирования организаций. В работе уделено внимание  различным способам изменения структуры организации и основным методам организационного проектирования.

В практической части курсовой работы проводится анализ эффективности организационной  структуры ООО «Дядя Федор» на основании теории организации, обоснование пути реорганизации организационной структуры управления, разрабатываю процедуру управления и принятия решения по ее совершенствованию.

1. ОБЩАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1.ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с  точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально  развивающейся (не кризисной) экономики  реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

1.2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие организаций тоже может  быть описано «на языке» сопоставления  результата и затрат (только в динамике, одновременно и за определенный период, и на определенную дату). Проще всего подтверждается данное предположение на примере внутрифирменной иерархии. Менеджер вправе делать определенные выводы, связанные с организацией, только проводя сопоставления потоков доходов (результатов) и затрат (издержек), которые подлежат обязательному дисконтированию. Только так получают корректные и сопоставимые данные.

Второй аспект связан с правильным определением временного интервала (периода) для такого сопоставления. Лучше всего оперировать данными за экономический цикл, финансовый цикл, период, связанный с реализацией инвестиционного проекта, краткосрочный период в деятельности фирмы.

Месяц, квартал и даже год могут  быть непредставительными временными интервалами для анализа таких категорий организации, как размер (границы), структура (способ упорядочивания элементов организации), определения единицы построения организации или способа адаптации к изменениям.

Далее необходимо выявить источники возрастания результата и снижения затрат. Это верный путь к достижению наибольшей эффективности функционирования организаций. И, наконец, полученные таким образом результаты дают основания утверждать, что организация (фирма) в состоянии поступательно развиваться, т. е. подвержена организационному прогрессу. В свою очередь, достижение наибольшей эффективности функционирования фирмы становится материальной основой поступательного развития организации.

В этой связи особо следует сказать  о роли менеджмента. Грамотное его  использование может повысить эффективность функционирования экономической организации и обеспечить организационный прогресс фирме в целом. Однако не следует забывать, что менеджмент сам по себе является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому данная проблема в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление.

Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой – с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы:

1) менеджмент сам по себе не  гарантирует повышения эффективности функционирования организации,

2) далеко не всегда и не  везде необходимо использовать  менеджмент в качестве способа  упорядочивания работы организации. 

Если затраты на менеджмент превышают  позитивный результат от его использования, то, вероятно, стоит подумать об ином способе упорядочивания работы организации, отказавшись либо от каких-то менеджерских технологий (ресурсов), либо от менеджмента в целом. Последнее особенно важно для мелких предприятий, которые не обладают полным суверенитетом и пытаются поэтому «встроиться»  в технологический процесс крупной или сверхкрупной компании. По мнению авторов [2, с. 88], такой подход гарантирует от эйфории использования менеджмента, который в случае получения отрицательного результата становится первопричиной всех неудач и просто отбрасывается.

Для упорядочивания работы организаций был мобилизован новый ресурс -   нормирование деятельности, которое позволило рационировать все трудовые операции, свести к минимуму потери рабочего времени как в процессе непосредственного производства, так и на «стыках» между операциями и процессами. В результате всего этого был достигнут зримый рост производительной силы труда, что не могло не сказаться на общем уровне эффективности функционирования фирмы. Достигнув рационального способа упорядочивания трудовых движений работника и рационального распределения операций и обязанностей между сотрудниками, фирма фактически столкнулась с резким замедлением темпов прироста производительной силы труда, что не могло было не сказаться на общей эффективности функционирования фирмы.

Выход был найден в рамках административной школы в менеджменте (работы А. Файоля), позволившей вовлечь в «менеджерский оборот» новый ресурс - бюрократическую организацию, дающую возможность рационировать работу не производительных работников, а самих управленцев разных уровней иерархии, за которыми закреплялись различные функции.

Расходы на создание бюрократических  структур (многоуровневых административных иерархий) достаточно быстро окупались  за счет улучшения уровня слаженности действий всех подразделений компании, и сокращения потерь «на стыках» всего процесса движения капитала, что приводило к ускорению оборота капитала и росту эффективности функционирования фирмы в целом. Более подробно «плюсы» бюрократической структуры выглядят следующим образом:

1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и  масштабный порядок в организацию, 

2) специализация и организация  на основе должностных обязанностей, дающие возможность добиться  эффективности за счет разделения труда и сосредоточения интеллекта в центре организации,