Эффективность управленческих решений

3. Формулировка принципов и целей управления

     Двенадцать  принципов Эмерсона. Основное направление работ Эмерсона посвящено повышению производительности труда не рабочих, а управленцев. Он справедливо считал, что основной причиной, по которой расточаются природные богатства и человеческие возможности, является неправильная организация. Согласно Эмерсону, мастер работает на заводе не для того, чтобы снять напряжение с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими, директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих и т.д., т.е. он впервые осознал истинную миссию и назначение управленческого труда. Сформулированные Эмерсоном двенадцать целей и по сегодняшний день не потеряли своей актуальности. Напомним их.

1. Отчетливо поставленные цели. Правильно ориентированные и согласованные цели участников производственного процесса позволяют добиться колоссальных результатов. Не согласованность целей приводит к большим потерям.

2. Здравый смысл. В основе организации производства должна быть не погоня за тоннажем, не стремление вложить в дело больше капитала, а разумная организация производства, решение проблем организации на основе здравого смысла.

3. Компетентная консультация. Эмерсон предлагал организовывать на каждом предприятии отдел, который "занимался бы выработкой рекомендаций по совершенствованию управления во всех подразделениях". Это положение Эмерсона вполне соответствует пониманию роли менеджмента на современном предприятии.

4. Дисциплина, Должны существовать инструкции, каждый работник должен их знать и выполнять. Отклонение от них - шаг в сторону анархии.

5. Справедливое отношение к персоналу. Работникам должны быть обеспечены улучшение условий труда, повышение его оплаты, постоянное повышение квалификации. Должны обеспечиваться хорошие отношения на производстве. Работники должны тщательно отбираться, при этом должны учитываться внутренние склонности и способности человека.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Эмерсон считал, что только тот, кто учитывает количество продукции, цены, эффективность, может достигнуть высокой производительности и выполнять другие принципы.

7. Диспетчирование. Диспетчирование представляет собой часть планирования. Практика показывает, что лучше диспетчировать даже не планированную работу, чем планировать работу и не диспетчировать ее.

8. Нормы и расписания. Нормирование позволяет определять резервы производительности и работать над сокращением потерь. Определение рациональных трудовых норм должно производиться на основании хронометража всех операций, эффективного планирования, участия таких специалистов, как психологи, физиологи и т.д. Примитивная сдельщина, поштучная оплата стимулируют чрезмерное напряжение сил работника и в конечном счете не оправдывают себя.

9. Нормализация условий. Нормализация условий необходима для точного и полного учета, а также при планировании работ. Она обеспечивает расчет будущего на основании знания настоящего.

10. Нормирование операций. Нормирование операций способствует, с одной стороны, стандартизации производства, что позволяет внедрять автоматизацию производства, а с другой нормированию времени на выполнение операций.

11. Письменные  стандартные инструкции. По Эмерсону, сборник стандартных письменных инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Это необходимо для того, чтобы успехи, достигнутые на предприятии, закреплялись письменно Мнение, что стандартные инструкции убивают инициативу, ошибочно. Наоборот, выполнение рутинных операций самым быстрым и легким способом освобождает мозг для изобретения и разработки новых способов. Многие из положений Эмерсона хорошо согласуются с бюрократической организационной структурой, впервые предложенной немецким социологом Максом Вебером.

12. Вознаграждение  за производительность. Отсутствие  стимулирования и повышения оплаты  труда за лучшую работу приводит  к снижению производительности. Для стимулирования работников  помимо оплаты труда целесообразно  использовать и другие формы.  Принципы управления организацией  Файоля.

     Следующий прорыв в науке об управлении связан с работами Анри Файоля (1841 - 1925). В течение 30 лет Файоль возглавлял крупную французскую металлургическую и горнодобывающую компанию. Он принял ее на грани банкротства, а оставил одним из самых мощных французских концернов. Соединение творческой мысли с огромным практическим опытом и возможностями эксперимента в области управления организацией стало заметной вехой в развитии управленческой мысли. Файоль в своих работах не ограничивался рамками производства, а распространял свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления. Он дал четкое определение понятия "управление": Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Он выделял 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять:

1. техническую  (технологическую);

2. коммерческую (закупка, продажа и обмен);

3. финансовую (поиски капитала и его эффективное использование);

4. защитную (зашита собственности и личности);

5. бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

6. административную (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственно никакого влияния ни на материалы, ни на механизмы).

Файоль сформулировал принципы управления, которые он считал гибкими, требующими творческого подхода, а не абсолютными.

В области обучения искусству управления Файоль считал, что для этого далеко не достаточно обучаться лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональному умению управлять или, выражаясь современным языком, учиться менеджменту.

     Принципы  управления организацией, сформулированные Файолем.

1. Власть неотделима  от ответственности. Те, кто отдают  приказы и распоряжения, должны  нести ответственность за наступающие  вслед за этим последствия.

2. Разделение  труда при специализации. Для  всех видов труда, как управленческого,  так и технического, характерно  разделение труда. Это позволяет  производить больше и лучше  при примерно тех же усилиях.

3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания  от одного начальника. Очевидно, этот принцип противоречит принципу  Тейлора о многофункциональном  подчинении. Хотя, скорее всего, эти  принципы должны дополнять друг  друга.

4. Дисциплина. Под  дисциплиной Файоль понимал уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.

5. Единство руководства.  Файоль считал, что нужен "один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель". Иными словами, в каждом деле нужна одна голова, отвечающая за достижение поставленной цели. Коллективной может быть только выработка рекомендаций.

6. Подчинение  индивидуальных интересов общим.  Интерес работника или группы  работников не может превалировать  над интересами дела. Если наметились  расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить  принятие единого решения.

7. Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.

8. Централизация.  Эффективное производство обеспечивается  сочетанием разделения труда  и централизованного управления. Степень централизации может  быть различна в зависимости  от величины организации и  специфики области деятельности. Как правило, в маленьких компаниях  степень централизации выше; в  более крупных - она несколько  ослабевает.

9. Иерархия. В  каждой организации должна существовать  четко заданная "цепь начальников" - от более высокого ранга до менее высокого. Нарушать ее без надобности не стоит. Но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.

10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть определено свое место и все должны быть на своем месте. Иными словами, предполагается четкая расстановка сил и четкое их взаимодействие в процессе достижения цели.

11. Справедливость. Лояльность и преданность делу  рядовых работников

должны обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны руководства.

12. Устойчивость  персонала. Текучесть кадров, как  правило, сопровождает недостаточно  эффективную деятельность организации.  В эффективно действующих организациях  состав персонала обычно стабилен.

13. Инициатива. Инициатива  способствует более полной реализации  потенциала работников в деятельности  организации. Файоль призывает руководителей по возможности поступаться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы работника, стоящего рангом ниже.

14. Корпоративный  дух. При управлении организацией  Файоль не советует придерживаться принципа "разделяй и властвуй". Гораздо более целесообразным он считает принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.

4. Школы и подходы в науке об управлении.

     Так складывались основы вновь создаваемой  науки об управлении, так возникала  и развивалась теория и практика управления, получившая впоследствии название "школа в управлении". Первой была школа научного управления (1885-1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант. Основной заслугой этой школы было то, что они впервые доказали: управление - самостоятельная специальность, и организация в целом выиграет, если планировать и управлять проведением работ будут не те рабочие, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют управлять профессионально. Вторая по времени возникновения школа, получившая название классической, или административной, школы управления (1920-1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линделла Урвика - известного специалиста по вопросам управления в Англии, Джеймса Д. Муни ("Дженерал моторе") и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления. Они разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками.

     В основе школы человеческих отношений (1930-1950 гг.), или, как ее еще называют, неоклассической школы, было осознание  человеческого фактора как основного  элемента эффективных организаций. Наиболее яркие ее представители - Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэйо, доказавший, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, Основными рекомендациями школы было использование эффективных приемов управления человеческими отношениями. Представители этой школы считали, что от правильного применения науки о поведении во многом зависит эффективность и отдельного работника, и организации в целом.

Количественный  подход.

Школа, основанная на количественных методах (с 1950г. по настоящее  время), особое внимание уделяет моделированию  процессов управления.

Модель позволяет  заменить словесное описание ситуации, которое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, представленных чаще всего в виде математических формул. Модели стали  следующим шагом по сравнению  со словесными рассуждениями и описательным анализом. Они представляют собой  заведомое упрощение ситуации с  выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих  факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ. Модели, адекватно описывающие  управленческую ситуацию, позволяют  определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к  изменениям и анализ устойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные  перспективы, отыскать оптимальное  сочетание ожидаемого эффекта и  затрачиваемых ресурсов. Количественный подход в области управления положил  начало новым направлениям науки, связанным  с выработкой и принятием управленческих решений, таким, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное  программирование, динамическое программирование, теория игр и др. Влияние этой школы на практику управленческих решений  было несколько меньшим, чем, скажем, влияние поведенческо бихевиористской школы.

С одной стороны, это объясняется тем, что управленцы-практики оказались менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и требующих соответствующей профессиональной подготовки.

     С другой стороны, несколько идеализированная картина ситуации, получаемая с помощью  математических моделей, не всегда позволяет  дать точные оценки, которые подчас невозможны без использования качественных характеристик или требуют значительно  более точного моделирования, чем  это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося в основном для решения других задач.