Туристский рынок

 

 

1.3 Экономические и финансовые показатели

 

     Становление и развитие туризма как отрасли характеризуются системой определенных экономических показателей, которые отражают количественный объем реализации туристских услуг и их качественную сторону.

    Система показателей развития туризма для региона (страны) включает:

объем туристского потока;

среднюю величину туристских расходов в сутки;

состояние и развитие материально-технической базы;

показатели Финансово-экономической деятельности туристской фирмы;

показатели развития международного туризма.

   Туристский поток - это постоянное прибытие в страну туристов. Объемы туристских потоков характеризуются следующими показателями:

общее число туристов; число туродней;

средняя продолжительность пребывания туристов в стране (регионе).

   Когда получены эти данные, нетрудно оценить предполагаемые расходы каждого туриста за сутки. Но данные о расходах получатся в лучшем случае приблизительные и должны использоваться с осторожностью. Статистика по данному показателю обычно скрыта, а количество денег, потраченное во время отдыха, часто забывается туристом. Тем не менее, местным властям и широкой общественности суммарные расходы путешественников в туристском регионе представляются наиболее понятными и впечатляющими данными. Однако туристский поток - явление неравномерное.

    Показатели, характеризующие состояние и развитие материально-технической базы туризма, определяют ее мощность в данной стране (регионе).

   К ним относятся: коечный фонд гостиниц и других средств размещения; число мест на предприятиях питания, обслуживающих туристов; число мест на предприятиях развлечений (аквапарки, театры и т. д.), отведенных для туристов, и т. п.

   Показатели финансово-экономической деятельности турфирмы включают: объем реализации туристских услуг или выручку от реализации услуг туризма; показатели использования рабочей силы (производительность труда, уровень расходов на оплату труда и пр.); показатели использования производственных фондов (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств); себестоимость услуг туризма; прибыль; рентабельность; финансовые показатели платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость, валютная самоокупаемость и др.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 2. Аналитическая часть. Комплексный анализ деятельности предприятия

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

  Туристическая фирма Циклон образована в 1991 году.

Офис находится по адресу: Санкт-Петербург, ул. Маяковского, д. 3.

Лицензия № В 349775 выдана 30 октября 2000 года.

Имеет сертификат Госстандарта России № 0171969.

Около 240 фирм являются постоянными агентами турфирмы Циклон постоянного участника международных туристских выставок в Санкт - Петербурге. С 1991 г. турфирма занимается въездным туризмом. Принимает гостей как из различных городов России, так и стран ближнего и дальнего зарубежья.С 1993 г. Циклон еженедельно начал отправлять туристов в Грецию, Голландию, Францию, на Кипр.

     С 1995 г. Циклон является одним из организатором чартерных программ на Кипр. В 1997 г. турфирма принимала участие в чартерной программе на Ниццу. В 1997,1998 гг. были организованы чартерные рейсы в Париж. С 1998 г. фирма работает с Сейшельскими островами. 
В настоящее время приоритетным направлением фирмы является отправка туристов в следующие страны: Кипр, Египет, Турция, Франция, Тунис, Таиланд, Куба, Доминикана, Финляндия и др.

   Турфирма "Циклон" предоставляет своим клиентам следующие услуги: отдых с экскурсионно - познавательными целями, круизы по Средиземному морю, лечение, обучение, организация семинаров

Организационно-правовая форма - Закрытое акционерное общество.

 

2.2 Анализ производства и реализации продукции (объемов оказываемых услуг)

 

   Анализ осуществляется на основании материалов годовых и месячных бухгалтерских отчётов, оперативного и статистического учёта.

  Основными задачами анализа объёма производства и реализации продукции являются:

• определение динамики роста и степени выполнения плана по объему и ассортименту реализации продукции (услуг);
• выявление факторов и причин отклонений фактических значений показателей от плановых и предшествующего периода;
• оценка структурных сдвигов в составе продукции и их влияния на показатели хозяйственной деятельности.

   Анализ показателей объёма производства и объёма реализации продукции (услуг) начинается с выявления отклонений фактических величин по каждому виду деятельности (или ассортиментной группе) от плановых (или предшествующего периода).

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ структуры управления производством

 

     Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия будет неполным без рассмотрения организационной структуры

    Туристская деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

    Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.

   Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. 
Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В исследуемой фирме управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Связи между ними носят горизонтальный характер.  
Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации.

  На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

    Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления - полномочное управление и общее руководство.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.

   Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

   На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.

   В исследуемой фирме отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

  Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников.

В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

   Исследуемое предприятие характеризуется линейной организационной структурой управления, основанной на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

    К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

   Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

   Целесообразнее, на мой взгляд, внедрить на исследуемом предприятии функциональную организационную структуру управления, основанную на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.      Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

     Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

   К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

   Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.

   Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

    За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

    К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.