Организация труда в сфере услуг

В перспективе в индустрии услуг будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

- компания, не имеющая  сильных кадров, в условиях рынка  не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в  условиях жесткой конкурентной  борьбы заставляет организацию  повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует  конкуренция за "лучших" работников;

- возрастает самостоятельность  компаний в работе с персоналом, так как не стало ведомственных и единых нормативных актов, которые ранее унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Хотелось бы обратить внимание на несколько основных идей, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

1. Оценка рабочих результатов  персонала это важнейший инструмент, повышающий эффективность труда  работников организации. С его  помощью не только устанавливаются  стандарты и требования к работе  персонала, но и выявляются пути  выхода на новый уровень рабочих  показателей.

2. Оценка рабочих результатов  это ключевое направление работы  с персоналом. Технологичность при  осуществлении оценки позволит  максимально использовать возможности  этого инструмента управления  персоналом в деле более полного  использования потенциала человеческих  ресурсов организации.

3. Эффективное использование  оценки работы персонала как  инструмента повышения отдачи  от человеческих ресурсов организации  возможно лишь при обеспечении  высокого уровня подготовки руководителей  и специалистов кадровых служб  по вопросам управления персоналом  вообще, и по вопросам оценки  рабочих показателей, в частности.

4. Для успешного развития  организации и получения высокой  отдачи от действующей в организации  системы оценки работы персонала  необходимо, чтобы проводящие ее  руководители не ограничивались  лишь административными целями (оплата  труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются  и такие цели, как оценка качества  управленческой деятельности, предоставление  работникам обратной связи о  степени соответствия их рабочих  показателей и их рабочего  поведения требованиям организации, развитие работников и выработке  предложений по совершенствованию  процесса управления персоналом.

5. Руководителям и всем  тем, кто осуществляет оценку  работы персонала, следует помнить  о ее влиянии на широкий  круг психологических аспектов  организационного поведения, таких  как мотивация, самоуважение и  самооценка работников, уровень  ответственности, удовлетворенность  работой, дисциплина, уровень приверженности  работников своей организации, готовность  работать с полной отдачей  сил и т.п. Если результаты оценки  ограничиваются лишь вопросами  оплаты труда, то это резко  обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены  в системе оценки.

6. Введение в практику  работы отечественных  компаний  ежегодной оценки работников  на всех уровнях организации  сегодня становится первоочередной  задачей. Без решения этой задачи  невозможно успешно управлять  производительностью и повышать  конкурентоспособность бизнеса.

7. Оценка работы персонала  только тогда станет эффективным  инструментом, способным обеспечить  высокую отдачу от человеческих  ресурсов предприятия, когда анализ  результатов работы персонала  станет привычкой и потребностью  руководителя любого ранга[32].

Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу казахстанских компаний в ближайшем будущем.

Помимо проведения оценки качества оказания услуги, нужно продумать как поощрить тех, кто достиг значительных результатов в продвижении услуги в  росте ее качественных характеристик.   Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают отличившихся работников ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой или дистанционной работой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. В нашем примере такой опыт дистанционной работы особенно важен для организации работы агентской (риэлторской) сети.

В случае с Великобританией эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2020 году телеработой будет занято около 20% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах[33, с. 56].

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. Это также применимо к  организации агентской сети в компании «Квартирное бюро», где для каждого участка работы среди  агентов формируются группы и  закрепляются старшие группы. Они  занимаются организационными вопросами: ведением  реестра данных по объектам недвижимости в закрепленном районе, проведением групповых тренингов и презентаций для агентской группы, налаживанию контактов  с местными госорганами власти, с которыми идет взаимодействие в ходе совершения сделок и т.п.   

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение "качественных " работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции кадровой службы компании, к основным из которых можно отнести следующие:

- формирование кадровой  политики компании и создание  системы документов, отражающих  эту кадровую политику и отдельные  ее составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала  и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация  персонала, вывод и перемещение  работников;

- обучение и профессиональное  развитие работников;

- совершенствование системы  оплаты и стимулирование труда;

- формирование корпоративной  культуры компании, управление психологическим  климатом и нематериальная мотивация  работников;

- обеспечение в работе  с кадрами требований действующего  трудового законодательства;

- кадровое делопроизводство[34, с.144].

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Заключение

Подводя итоги дипломного исследования, можно сделать следующие обобщения:

1. Услуги – деятельность, направленная на удовлетворение каких-либо потребностей человека или общества в целом, осуществляемая производителями по заказу потребителей и ведущая к изменению состояния единиц, потребляющих эти услуги. Сфера услуг - специфическая область применения общественно-полезного труда, где создаются особые потребительские стоимости в форме услуг для производственного, общественного и личного потребления.
2. Постиндустриальное общество характеризуется отчетливо выраженной и усиливающейся индивидуализацией потребительского спроса. Это касается и услуг, спрос на которые становится чрезвычайно разнообразным, можно даже сказать – «изощренным», определяя тенденцию к быстрому расширению современного спектра услуг (как потребительского, так и производственного назначения) и повышению качества обслуживания. В современный период становления новой экономики знаний значительно возрастает роль сферы услуг в обеспечении занятости населения.

Увеличение занятости населения в сфере услуг диктует необходимость разработки принципов организации и мотивации труда ее работников, составляющих основу оптимизации использования трудовых ресурсов, отражающих как общие характеристики, так и особенности различных видов сервисной деятельности.

3. В настоящее время в научной литературе широко используется секторный подход к классификации отраслей сферы услуг, в соответствии с которым выделяются третичный сектор экономики - транспортные, коммунальные, складские услуги; четверичный сектор - торговля, финансы, страхование, операции с недвижимостью; пятеричный сектор - образование, здравоохранение, деловые услуги, исследовательская деятельность и др. Применение секторного подхода к структуризации сферы услуг базируется на обосновании общих черт и особенностей различных видов сервисной деятельности. Одним из критериев отнесения определенной услуги к тому или иному сектору является уровень ее нематериальности, понимаемой двояко: неосязаемость процесса обслуживания и неосязаемость результата сервисной деятельности.

Основными принципами управления трудом на предприятиях сферы услуг, особенно пятеричного сектора, должны быть: индивидуализация, свобода, репутация и культура, эффективные коммуникации, самостоятельность и самоконтроль, обучение, участие работников в управлении. Указанные принципы составляют основу всех составляющих системы организации труда, в частности, подбора работников, их оценки, контрактного регулирования трудовых отношений.

4. Организация неосязаемых процессов обслуживания обладает специфическими характеристиками, основу которых составляет ее нацеленность на оптимальную реализацию профессионального и личностного потенциала работника, выступающего главным фактором эффективности и конкурентоспособности бизнеса в сфере услуг. Нематериальность услуги и процесса обслуживания, их неотделимость от источника обусловливают решающую роль профессионализма работника, его репутации, культуры, обучаемости и креативности в достижении целей сервисной деятельности.
5. Организация труда в широком смысле – это приведение трудовой деятельности людей в определенную систему, характеризующуюся внутренней упорядоченностью, согласованностью и направленностью взаимодействия для реализации совместной программы и цели. Организация, труда имеет как статический аспект, т. е. структуру труда, так и динамический, т. е. функционирование, поведение, взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности.

Организация труда в узком смысле— это одна из управленческих функций по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации работы персонала, по ее преобразованию на основе организационных нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Цель организации труда как управленческой деятельности — создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности.

6. Деятельность в области организации труда должна осуществляться на основе определенных общих и частных организационных принципов. Для сферы услуг наиболее применимы принципы второй группы, то есть специфичные для отрасли.

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Ведь чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане операционной деятельности.