Организация системы подбора кадров

Например, С.В. Шекшня использует термин “планирование человеческих ресурсов”.

Планирование человеческих ресурсов – процесс определения потребностей организации в персонале, то есть определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора  увольнения персонала [№ шекшня]

А также употребляются  понятия схожие по звучанию, но несколько различные по содержанию.

Подбор персонала – формирование резерва кадров на  замещение вакантного рабочего места. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. [егоршин]

 

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия  кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

 

 

Научно – методические принципы подбора персонала.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований е вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор кадров составляет важный раздел работы с персоналом и должен производиться на научной основе.

Научно – методические принципы подбора персонала включают в себя:

Компетентность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем др.);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта (руководителя), принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведении подбора последних научных достижений и научных технологий.

Научно – методический обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. правильность оценки обратно пропорциональна субъективной уверенности в ней.

Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Отбор работников, отвечающих профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям предприятия, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит, по меньшей мере, из следующих основных задач:

1. Определение потребностей в персонале с учетом основных целей предприятия.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение методов отбора кадров, позволяющих наиболее эффективно оценить пригодность кандидата к работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе на предприятии.

При поиске и подборе персонала важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволяют выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру предприятия. Предприятие может больше потерять, чем приобрести, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного установить хорошие отношения с коллегами по работе, с клиентами, поставщиками или подрывающего устои корпоративной культуры компании, нормы и порядки.

 

 

 

Источники для поиска кандидатов.

 

После того как были выявлены критерии для определения квалификации и характера кандидатов на вакантные должности, возникает вопрос, где найти таких кандидатов.

Источников для поиска нужных кандидатов вполне достаточно. Обобщая опыт многих менеджеров, можно выделить следующие эффективные источники поиска кандидатов:

1. Информация, получаемая:

а)  от ваших сотрудников;

б)  от ваших знакомых;

в)  от бизнес-контактов;

г)  от клиентов.

2. Школы, колледжи, университеты.
3. Непосредственное обращение претендента к вам с просьбой о принятии на работу.
4. Центры занятости.
5. Объявления в газетах, на ТВ, на радио.
6. Военные учреждения.
7. Офисные картотеки.

Критерии для выбора источников найма персонала

Время – может ли источник обеспечить вас кандидатами в пределах установленного вами времени?

Деньги – определите свой бюджет. Подходит ли выбранный вами источник под ваш бюджет. Может быть, вы сможете сохранить свои деньги, выбрав другой источник?

Число кандидатов и регион – сможет ли источник обеспечить вас необходимым числом кандидатов? Даст ли он возможность найти кандидатов в конкретном географическом регионе?

Квалификация – обладают ли предлагаемые источником кандидаты необходимой квалификацией и умениями?

 

 

Плюсы и минусы в различных метода найма.

Внутренний – плюсы.

1. В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.
2. Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.
3. Снижение затрат на привлечение кадров
4. Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия
5. Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников)
6. Горизонтальный уровень управления
7. Скорость заполнения вакансий
8. Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служащаяся)
9. Высокая степень управляемости

• минусы.

1. Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.
2. Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?
3. Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.
4. Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.
5. Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы

1. Более широкие возможности выбора работника
2. Появление новых работников – новый импульс к действию. Именно молодые и инициативные менеджеры не боятся таких людей.
3. Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек становится более ленным.
4. Большая широкая возможность в покрытии кадров.
5. Уход от деловой этики в сверхличные отношения -   возможность возникновения интриг и наоборот

• минусы

1. Более высокие затраты
2. Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки
3. Угроза ухудшения социально-экономического климата
4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)
5. Длительный период ориентации
6. Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

 

Система подбора персонала в фирму «Галакт»

Фирма «Галакт» занимается реализацией офисной мебели.

Подбор персонала включает в себя:

1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

• права;
• обязанности;
• юридическая ответственность.

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель и менеджер по персоналу.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно менеджером по персоналу под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:

• образование работника;
• стаж работы на соответствующей должности;
• возраст;
• принадлежность к полу;
• профессия и квалификация.

Карта компетентности:

• технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;
• личные качества работника;
• темперамент;
• качество лидера;
• коммуникабельность;
• технология адаптации в коллективе;
• национальная принадлежность;
• религиозная принадлежность.

2. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов может осуществляться следующим образом:

1. Поиск внутри фирмы.
2. Подбор с помощью сотрудников.
3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.
4. Объявление в СМИ и реклама.
5. Государственные и частные агентства.
6. Интернет.
7. Работа в ВУЗах города.

Отбор персонала.

Отбор персонала включает:

1. Первичный отбор.
2. Собеседование.
3. Наведение справок о потенциальном клиенте.
4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.
5. Испытания.
6. Принятие решение о найме.

Первичный отбор.

Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной должности с учетом предъявляемых требований.

Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик для замещения должности.

Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре, значимости конкретной должности для фирмы.

Для наиболее распространенных методов:

1. Анализ анкетных данных.
2. Тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.

Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с собственной моделью должности.

Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может располагать менеджер по персоналу при их анализе.

Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.