Анализ мотивации на примере ОАО "Молоко Бурятии"

• знания как результаты образования  сотрудника;

• навыки как результат опыта  работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в  группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит  от его компетентности, поэтому одной  из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция  персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом.

Рекомендации, которые можно дать, касаются расширения ассортимента предоставляемых услуг, что, конечно, может потребовать увеличение персонала на предприятии, быть может появления новых отделов, новых видов деятельности, связанных с сотрудничеством с внешними организациями, потребует тактических изменений в управлении персоналом. В остальном менять, видимо, ничего не надо.

 

2.2 Организация стимулирования и методы мотивации труда на ОАО «Молоко»

 

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного  руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения  эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий  обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее  время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно  функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия  уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

С этой целью на предприятие  создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где  обсуждаются и намечаются планы  мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным  инженером предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

 Выделяются необходимые  ресурсы для изучения прогрессивного  опыта по управлению качеством,  на приобретение необходимой  литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения   работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения  эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на ОАО проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом. В соответствии с утвержденными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на ОАО «Молоко» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт.

Сейчас многие организации  в том числе и ОАО «Молоко» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

 

 

Глава 3. Повышение эффективности  трудовых ресурсов путем реформирования мотивации труда на ОАО «Молоко»

 

3.1. Оценка эффективности трудовых ресурсов ОАО «Молоко»

 

В условиях совершенствования эффективности  менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Численность работников ОАО «Молоко» 154 чел. Из них - работники аппарата управления - 34 человека, или 24%. В 2009 г. численность работников предприятия была соответственно 297 человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти данные видно, что численность работников за год уменьшилась. Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказав на продукцию предприятия.       

Если в I квартале 2010г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, то в I квартале 2009г. – 26018 тыс. рублей.       

     Динамика численности работников предприятия                   Таблица 8      

Категории работников	Ед.           Изм	Численность работников по годам.		Отношение           +/-
		2009 г.	2010 г.
Всего	Чел.	192	195	+3
Рабочие	Чел.	143	150	+7
Руководители	Чел.	12	8	-4
Специалисты	Чел.	22	26	+4
Служащие	Чел.	11	8	-3
МОП	Чел.	2	1	-1
Охрана	Чел.	2	2	-
Ученики	Чел.	-	-	-

 

     Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец 2010 г. и 2009г. можно сделать вывод, что в 2009 г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра уменьшилась. При этом численность работников аппарата управления значительно увеличилась.       

Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции  почти не изменился, а численность  работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективность  управленцев повысилась.     

28010/145=193,1 тыс. руб. –  в 2009 г.

26018/120=216,8 тыс. руб. –  в 2010 г.          

Проследив за динамикой  средней заработной платы за 2009 г. и 2010 г. можно заметить её некоторое повышение. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом. 
       На ОАО «Молоко» заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы 8.

 

Динамика средней заработной платы  по годам.                           Таблица 8

Годы	Единицы           Измерения	Средняя заработная плата
		В целом по предприятию	Аппарат управления
2009 г.	Тыс. руб.	590	498
2010 г.	Тыс. руб.	738	641

 

Из таблицы видно, что  средняя заработная плата как  в целом по предприятию, так и  у работников аппарата управления с 2010 г. повысилась; в целом по предприятию на 148 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 143 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия постоянно ведет работу по изысканию путей и средств поддержания материального благосостояния своих работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство «Молоко» здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И большие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностью предприятия. 
       Возглавляет ОАО «Молоко» - генеральный директор. В его линейном подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются: отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Численность работников аппарата управления составляет 34 человека или 24% от численности ППП, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что, на наш взгляд является нерациональным.        

Анализ качественного  состава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное образование  и 2 человека (6%)- среднее. Как видно, среди них есть и руководители подразделений и ведущие специалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образование. Например, в плановом отдел 1 человек имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

Оценка персонала —  деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.

Одним из способов оценки персонала на ОАО «Молоко» является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация на предприятии включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить  знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить  и развить сильные стороны  работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности  обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

 

3.2. Повышение эффективности  трудовых ресурсов на ОАО «Молоко» через реформирование системы мотивации

 

Непроизводительные затраты  рабочего времени на исправление  брака продукции составили на ОАО «Молоко» 7,8 тыс. часов. При анализе первичной документации  были выявлены отклонения от технологического процесса производства, которые повлекли за собой оплату труда за работы, связанные с этими отклонениями. И в результате непроизводительные затраты рабочего времени в отчетном году составили  в целом по анализируемому предприятию  15,5 тыс. человеко-часов. Такие большие непроизводительные затраты рабочего времени могут быть вызваны в основном повышенными требованиями к качеству выпускаемой продукции вследствие конкурентной борьбы на рынках сбыта.

На этапе управления весьма важным является установить, какие  из причин, вызвавшие потери рабочего времени, являются зависимыми от трудового коллектива (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.п.) и какие не обусловлены его деятельностью (отпуска по беременности и родам, отпуска на время учебы, болезни и т.д.). Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива до полного их устранения, являются резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющими быстро получить отдачу. Из всех потерь рабочего времени особое внимание должно уделяться потерям рабочего времени по массовым невыходам на работу (забастовкам). А поэтому потери рабочего времени по этой причине следует рассматривать во взаимосвязи с социальными вопросами (уровень оплаты труда, цен и т.д.).