Финансовое планирование на предприятии

Четвертая проблема, - из-за халатного отношения к работе руководство фирмы принимает  такие меры как увольнение торгового  агента, что увеличивает текучесть  кадров, а это так же негативно  отражается на сбытовой деятельности фирмы и проявляется как сокращение выручки от продаж и соответственно ухудшении финансового состояния  фирмы.

 

 

3.2 Рекомендации  по внедрению системы бюджетирования

 

Для устранения существующих и будущих проблем по управлению финансами фирмы «Демар ЛТД» руководители должны:

1. Для устранения первой  проблемы региональный директор  фирмы должен проводить активную  работу по взысканию дебиторской  задолженности. Во-первых, он может  разработать систему скидок –  такую, чтобы клиенты были заинтересованы  в своевременном расчете за  полученную продукцию. Если же  данный способ не принесет  ожидаемого эффекта, можно воспользоваться  более жестким методом. Это  наложение штрафа за просроченные дебиторскую задолженность. Для того чтобы использовать тот или иной способ работы с проблемными дебиторами, необходимо оформлять все юридически, чтобы в последующем не возникало проблем. Например, при введении системы скидок, данное условие должно отражаться в договоре купли-продажи.

2. Для решения проблемы  связанной с рисковой структурой  каптала, необходимо пересмотреть  условия распределения чистой  прибыли. Например, можно год или  несколько лет подряд распределять  в пропорциях 50% - выплата учредителям, 50% реинвестирование.

3. Излишек денежных средств  на конец периода можно инвестировать  в краткосрочные ценные бумаги  или проводить досрочную выплату  кредиторской задолженности, т.к.  фабрики, возможно, нуждаются в  денежных средствах для закупки  сырья. Например, завод «Деташ ЛТД» закупает почти все сырье за рубежом, следовательно, производит сразу оплату за купленное сырье.

4. Необходимо разработать  проект, в котором предусматривалось  бы поставить человека к торговым  агентам для объективного наблюдения  за их деятельностью, исходя  из этих наблюдений, выявлять  причины халатного отношения  к работе. После того, как руководству  станет ясно, почему торговый  агент так безответственно относится  к выполнению своей работы  необходимо разработать мероприятия по устранению этих причин. Потому-то, на наш взгляд, увольнение торгового агента это не выход из положения, а наоборот усугубление ситуации. Так же с целью повышения эффективности деятельности торговых агентов необходимо проводить тренинги по психологии продажи товаров.

Таким образом, мы рассмотрели  способы, реализация которых позволит фирме устранить существующие проблемы.

У фирмы, которая хочет  преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные фирмы создают такой  план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, базируясь  на видении того, какой должна стать  фирмы через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» фирме приходится просчитывать различные варианты своих  дальнейших действий. Инструментом для  таких расчетов и является бюджетирование. Бюджетирование - один из основных инструментов управления фирмой. Наиболее «продвинутые»  фирмы уже успешно применяют  процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. В данной работе, мы рекомендуем ОсОО «Демар ЛТД» внедрить систему бюджетирования, с целью эффективной финансово-хозяйственной деятельности.

Рекомендации по внедрению  системы бюджетирования в ОсОО «Демар ЛТД»:

1. Во-первых, бюджетирование  должно осуществляться по заранее  утвержденным правилам. Следовательно,  в первую очередь необходимо  выработать и утвердить единые  правила, на основе которых  и будет строиться система  бюджетирования: методологию, оформление  табличных форм, разработать систему  отчетов. Т.е. вся методика бюджетирования  должна быть сведена воедино  посредствам составления «регламента  бюджетиролвания».

2. Вторая составляющая  бюджетирования - это организационные  процедуры. Постановка бюджетирования  может быть «встречена штыками»  сотрудниками фирмы. Одни могут  воспринять это просто как  дополнительную работу, которую  им пытаются навязать, другие  могут опасаться, что бюджетирование  вскроет недостатки работы их  отдела, третьи вообще могут не  понимать, что от них требуется.  Чтобы заставить менеджеров исполнять  бюджетные процедуры, нужно использовать  пресловутый «административный  ресурс». Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации  - все это нужно утверждать  внутрифирменными приказами, за  невыполнение которых сотрудников  следует наказывать. Следует четко  обозначить каждому работнику  его функции и обязанности  в процессе бюджетирования. Также  необходимо назначить финансового  менеджера ответственным за весь процесс бюджетирования и его помощников обучить технологии бюджетирования. Всем участвующим лицам в процессе бюджетирования необходимо пройти тренинг по бюджетированию на фирмах, чтобы каждый понимал назначение и цель составления и исполнения бюджетов фирмы.

3. Третья составляющая  по внедрению системы бюджетирования  на фирме - автоматизация всего  процесса бюджетирования. В ОсОО «Демар ЛТД» объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе необходим анализ вчерашних и сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство  получало три основные бюджетные  формы:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

прогнозный баланс.

Для эффективного планирования деятельности фирмы на выходе целесообразно  получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность фирмы, в бюджете движения денежных средств  непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние фирмы. Нужно отметить, что после составления бюджета  доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного  баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого  анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит  на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит  в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

4. Автоматизация процесса  бюджетирования позволит составлять  множество вариантов бюджетов, так  как любая фирма может столкнуться  с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна  быть предусмотрена процедура  как плановой, так и экстренной  корректировки бюджета. В идеале  в бюджет должна быть заложена  вероятность наступления любых  событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. Гибкий  бюджет составляется по принципу  «если – то». То есть гибкий  бюджет представляет собой ряд  «жестких» бюджетов, основанных  на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли  (военные конфликты, мировой экономический  кризис), пересматривать и корректировать  бюджет не придется. Нужно будет  строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся  прогнозе.

5. Постоянный мониторинг  процесса бюджетирования. Необходимо  контролировать и анализировать  исполнение бюджета. Если при  анализе наблюдаются отклонения от бюджета – необходимо выявить причины отклонений и принять соответствующие меры по устранению сбоев в планах. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

 

 

Заключение

 

Курсовая работа посвящена  финансовому планированию на примере  ОсОО «Демар ЛТД». В процессе ее написания были рассмотрены вопросы составления финансового плана фирмы посредствам такого инструмента, как бюджетирование.

В данной работе описана  система и технология бюджетирования на фирме. Также был разработан финансовый план и проведено бюджетирование на примере ОсОО «Демар ЛТД», были выявлены проблемы управления финансами фирмы, и даны рекомендации по внедрению системы бюджетирования на фирме.

Главной целью финансового  планирования фирмы является обоснование  стратегии ее развития и определение  необходимого объема финансовых ресурсов для реализации, данной стратегии

В зависимости от целей  можно выделить стратегический, краткосрочный  и оперативный виды планирования.

Оперативное финансовое планирование заключается в управлении денежными  потоками с целью поддерживания  устойчивой платежеспособности фирмы. В рамках оперативного планирования обычно создаются бюджеты. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает  количественную определенность выбранным  перспективам существования фирмы. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В данной работе был применен инструмент финансового планирования – бюджетирование на примере ОсОО «Демар ЛТД».

ОсОО «Демар-ЛТД» входит в состав торгово-промышленной компании «АТА Group». Фирма «Демар-ЛТД» является официальным дистрибьютором фабрики «АТА-ЛТД» по производству кондитерских изделий и печенья, а так же завода «Деташ-ЛТД» по производству мыло-моющих средств и бумажной гигиенической продукции. Фирма имеет 20 региональных представительств на территории Кыргызстана.

Разработанный нами финансовый план на 2008 год позволил сделать  следующие выводы:

1) Прогнозный финансовый  план позволяет проанализировать  финансовое состояние фирмы в  будущем. Посредствам такого инструмента,  как бюджетирование, детально просматриваются  все доходы и все расходы  фирмы. Из первого прогнозного  плана видно, что планируется  на 2008 год рост выручки на уровне 40%.

2) После изучения финансово-хозяйственной  деятельности ОсОО «Демар ЛТД» мы выявили проблемы связанные непосредственно с управлением финансами фирмы.

3) Главная проблема –  отсутствие системы бюджетирования  на фирме.

Рекомендации по внедрению  системы бюджетирования в ОсОО «Демар ЛТД»:

1. Во-первых, бюджетирование  должно осуществляться по заранее  утвержденным правилам.

2. Вторая составляющая  бюджетирования - это организационные  процедуры.

3. Третья составляющая  по внедрению системы бюджетирования  на фирме - автоматизация всего  процесса бюджетирования.

4. Автоматизация процесса  бюджетирования позволит составлять  множество вариантов бюджетов.

5. Постоянный мониторинг  процесса бюджетирования.

Результаты проведенного исследования в рамках курсовой работы позволили определить общий уровень  эффективности управления финансами  в ОсОО «Демар ЛТД» и даны рекомендации по внедрению системы бюджетирования на фирме.

 

Список литературы

 

1. «Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору» Александр Кочнев, Генеральный Директор компании ITeam Журнал «Генеральный Директор», № 1 за 2011 год
2. Белолипецкий В.Г. «Финансы фирмы»- М.: ИНФРА - М, 2008. – 346с.
3. Бермен С.И. Теория финансов: Учебное пособие. – М.: «Издательство Приор», 2009. – 484с.
4. Бородина Е.И. «Финансы предприятия» учеб. пособие – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 424с.
5. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2001 т.2. – 669с.
6. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ. Под ред. Соколова Я.В. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 324с.
7. Гапенски Л. Ю,. «Финансовый менеджмент», Экономическая школа, С-П, 2003. – 746с.
8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 783с.
9. Жуков Е.Ф. Финансы. Денежное обращение. Кредит.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 479с.
10. Ковалев В.В. «Введение в финансовый менеджмент». М.: ЮНИТИ, 2010.- 238с.
11. Колб Р., Родригес Р. Финансовый менеджмент: Учебник / Пер. 2-го англ. издания; Предисловие к русск. изд. к.э.н Драчевой Е.Л. - М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 951с.
12. Крейнина И.Н. Финансовый менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007. – 458с.
13. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие – М.: ООО «ТКВелби», 2003. – 264с.
14. Марина Траченко, директор департамента постановки управленческого учета и бюджетирования компании «ФДП Технолоджис» Журнал «Консультант» №1, 2006
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998. – 498с.
16. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 479с.
17. Сергеева А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 462 С.
18. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д.: изд-во «Феникс», 2008. – 672с.
19. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. «Экспертная диагностика и аудит финансово- хозяйственного положения предприятия». – М.: Перспектива, 2003. – 384с.
20. Учебное пособие «Финансовый учет -1»: Учебное пособие. – Б.: 2003, 360с.
21. Учредительные документы ОсОО «Демар ЛТД».
22. Финансовая отчетность ОсОО «Демар ЛТД».
23. Финансовый менеджмент. / Под ред. Павлова Л.М. М.: ЮНИТИ, 2001. – 912с.