Финансовое планирование на предприятии

Миссия фирмы. Максимальное удовлетворение потребительского спроса на местном рынке кондитерских изделий  и мыло-моющей продукции, посредством оптимального соотношения цены и качества. Активное воздействие на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Главной целью фирмы является эффективная реализация продукции  местного производства, завоевание максимального  количества потребителей.

 

2.2 Анализ финансового  планирования ОсОО «Демар ЛТД»

 

Процесс внутрифирменного финансового  планирования в фирме начинается с того, что учредители фабрик и  данной фирмы (учредители «Ата Group»), прежде чем поручить финансовой службе составлять бюджеты, разрабатывают стратегию, получают четкие ответы на вопросы: куда движется их бизнес, на какие рубежи должен выйти бизнес в долгосрочной перспективе. С учетом этого определяют цели на ближайший год: каких основных производственных или рыночных показателей они хотят достичь, какие проекты необходимо реализовать в этом году с учетом разработанной стратегии. После этого маркетинговый отдел ОсОО «Демар ЛТД» предоставляет информацию об объемах сбыта продукции. Эта информация поступает на фабрики. Фабрики, основываясь на этой информации, составляют свой бюджет, после чего они предоставляют отчет, в котором отражается смогут они или нет обеспечить ОсОО «Демар ЛТД» заданным объемом продукции.

В 2011 году планируется усилить реализацию действующей стратегии посредством реализации новой стратегии - «стратегии развития рынка».

Главной целью финансового  планирования на фирме является обоснование  стратегии ее развития и определение  необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии. Исходя из этого, у фирмы возникает необходимость  планирования своей деятельности именно с финансовой точки зрения, поэтому  далее в работе разработаем внутрифирменное  финансовое планирование на 2011 год, применив технологию бюджетирования как инструмент финансового планирования.

Начнем процесс планирования финансовой деятельности на 2011 год. В соответствии с методикой, описанной в теоретической части работы, составим систему бюджетов на ежемесячной основе, получив от маркетолога данные о прогнозных объемах сбыта. Этот прогноз осуществляется на основе внутреннего и внешнего анализа. Внутренний подход – прогнозируется будущий объем продаж супервайзерами на основе истории продаж. Супервайзеры отдельных видов продукции «причесывают» оценки продаж и составляют прогноз для линии продукции. Прогноз по различным линиям продукции затем сводится в общую оценку будущего объема продаж. Но также в фирме используется анализ внешних факторов бизнес-среды. С помощью такого подхода финансист и маркетогог делают прогноз для отрасли и экономики в целом в перспективе на несколько лет. Они используют регрессионный анализ для выявления взаимосвязи между состоянием экономики и уровнем продаж в отрасли. Также маркетолог проводит оценку доли рынка для отдельных видов продукции, ожидаемой цены, появления новых товаров.

В результате проведения выше описанных мероприятий подготавливается прогноз объемов продаж на основе анализа внешних факторов. Затем  находится компромисс между двумя  прогнозами и определяется окончательно прогноз объемов продаж продукции  на будущий год. Совокупность собранной  информации представлена ниже. Следует  отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются  финансовым менеджером фирмы.

В качестве первого блока  исходных данных используется прогноз  объемов продаж в денежном выражении.

Обратив внимание на рисунок 1 , мы видим, что объем продаж по кондитерским изделиям составляет 40% от всего объема продаж, мыло-моющая продукция 35% и сопутствующие 25%. Удельный вес каждой группы товаров объясняет величину выручки по каждой группе. Т.е. теперь ясно, почему по кондитерским изделиям самая высокая выручка.

 

Рисунок 1. Удельный вес каждой группы товаров в общем объеме продаж по состоянию на конец 2011 года.

 

Если сравнить данные сбыта  продукции за 2010 и 2011 гг., то видно, что общий объем продаж возрос на 2,4%, из них кондитерские изделия возросли на 7%; продажи по мыло-моющей продукции возросли на 4,7%; по сопутствующим товарам темп роста составляем только 2%.

Таким образом, самыми прибыльными  и обладающими потребительскими потребительским спросом являются кондитерские товары.

Согласно, представленной в  таблице 1, динамики показателей за 2009-2011 гг. объём реализации продукции увеличивается, имея абсолютный прирост в среднем 11301 тыс. сом. Однако чистая прибыль неуклонно снижается, что связанно с повышающимися расходами по реализации продукции, а так же увеличением общих административных расходов.

В связи с этим возникает  острая необходимость в оперативном  финансовом планировании, посредством  бюджетирования, что позволит управлять  денежными потоками ОсОО «Демар ЛТД» более эффективно. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты будут решать задачи распределения ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

Так же из прогнозного отчета о прибылях и убытках видно, что  фирма в планируемом периоде  получит прибыль в размере 1315,2 тыс. сом. Большую долю расходов составляют коммерческие расходы. Для рассматриваемой  нами фирмы считается это нормальным явлением, т.к. она является торговой организацией.

 

Таблица 1. Прогнозный отчет  о прибылях и убытках на основе динамики показателей за 2008-2011 гг. (тыс. сом)

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	Прогноз на 2011г.
Доход от реализации	115375,3	125872,6	136258,1	149278,9	159467,4
Себест. Реализации	102596,2	114652,3	125125,3	136873,1	146709,1
Валовая прибыль	12779,1	11220,3	12132,8	12405,8	12758,3
Операционные расходы  периода
Расходы по реализации	2998,7	4056,8	4896,3	6582,1	7382,7
Общие и админ. Расходы	2856,2	1954,7	3543,2	3376,1	3914,3
Итого операционные расходы	5854,9	6011,5	8439,5	9958,2	11297,0
Прибыль от операционной деятельности	6924,2	5208,8	3693,3	2447,6	1461,3
Расходы по налогу на прибыль	692,4	520,8	369,3	244,7	146,1
Чистая прибыль отчетного  года	6231,8	4688,0	3324,0	2202,9	1315,2

 

Темпы роста чистой прибыли  в 2009 отчетном году составили 75,2%, в 2008 - 70,9%, а в 2011 году уже 66,3%. Что ещё раз подтверждает необходимость в разработке бюджетов, которые бы основывались на стратегических целях ОсОО «Демар ЛТД».

Прогноз на 2012 г., отраженный в таблице 1, составлен с учетом тяжелой экономической ситуации в мире, а так же на основе уже имеющейся тенденции увеличения операционных расходов.

Прежде чем, составить  прогнозный баланс фирмы на 2012 год, необходимо составить отчет о нераспределенной прибыли. В данном отчете отражается следующая информация: прибыль планируемого периода, какая часть этой прибыли останется в фирме, а какая часть денежных средств пойдет на выплату учредителям. Цифры данного отчета рассчитаны на основе того, что учредителям выплачивается 70% от чистой прибыли, а оставшиеся 30 % являются собственным капиталом ОсОО «Демар ЛТД»

 

Таблица 2. Прогнозный баланс на 2012 год (тыс. сом)

Показатели	31 декабря 2012
Активы
Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты	9323,9
Счета к получению	3126,1
Товарно-материальные запасы	2915,3
Прочие активы	15,4
Итого оборотные активы	15380,7
Внеоборотные активы
Балансовая стоимость  основных средств	441,2
Итого внеоборотные активы	441,2
Итого активы	15821,9
Обязательства и капитал
Текущие обязательства
Счета к оплате	10675,2
Налоги к оплате	175,2
Начисленные обязательства	4356,9
Итого текущие обязательства	15207,3
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные обязательства
Итого обязательства	15207,3
Уставный капитал	100,0
Нераспределенная прибыль	514,6
Итого обязательства и  капитал	15821,9

 

Прогнозный баланс, отраженный в таблице 2, составлен на основе разработанных бюджетов. Т.е. цель разработанных  бюджетов отражается в конечной форме  финансовой отчетности – отчете о  прибылях и убытках и в бухгалтерском  балансе. По статье денежные средства отражена сумма 9323,9 тыс. сом, эта сумма  отражает остаток денежных средств  на конец года. Как будущие специалисты  по финансам, мы понимаем, что это  большой остаток денежных средств. Исходя из сложившейся ситуации, финансовый менеджер должен разработать и предложить руководству пути разрешения этой ситуации.

Прогнозирование объемов  продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции.

 

Таблица 3. Анализ отчета о  прибылях и убытках 2011 год в сравнении с планируемым 2012 годом (тыс. сом) 4

Показатели	2011 год	План 2012 год	Откл.«-/+»	Темп роста,(%)
Доход от реализации	110447,4	159467,4	+49020,0	144,4
Себестоимость реализации	101823,2	146709,1	+44885,9	144,0
Валовая прибыль	8624,2	12758,3	+4134,1	148,0
Прочий доход	16,3		-
Операционные расходы  периода
Расходы по реализации	5917,7	7382,7	+1465,0	125,0
Общие и административные расходы	2003,3	3914,3	+1911,0	195,4
Итого операционные расходы	7921,0	11297,0	+3376,0	142,6
Прибыль от операционной деятельности	719,5	1461,3	+741,8	203,0
Расходы по налогу на прибыль	71,9	146,1	+74,2	203,0
Чистая прибыль отчетного  года	647,6	1315,2	+667,6	203,0

 

Таким образом, в сравнительном  анализе финансовых результатов, видно, что в планируемом периоде  значительно возрастет доход  от реализации, темп роста составит 44,4% или на 49020,0 тыс. сом – это  вызвано расширением ассортимента реализуемой продукции, а именно фабрика «Ата» в конце 2008 года начала выпускать новые виды печенья, которые за 2 месяца завоевали доверие потребителей и пользуются спросом. Так же расширение границ рынка и улучшение качества работы региональных представительств планируется как положительное явления для роста выручки. Следовательно, планируется рост выручки с учетом выше перечисленных факторов.

Себестоимость реализации возрастет  на почти одинаковый процент с  выручкой, так как цены на приобретаемую  продукцию предполагаются остаться прежними. Расходы по реализации соответственно возрастут на 25%, можно сказать, что рост коммерческих расходов вызван, конечно же, переменными расходами. Далее если анализировать рост общих и административных расходов, то наблюдается высокий скачек данных расходов, то есть на 95,4%. Но, следует отметить, что это вовсе не означает, что мы спланировали такой рост (заложили в бюджет высокие административные расходы). Причиной этому является то, что в информации, той которую мы взяли за основу, было не правильное разграничение коммерческих и административных расходов, поэтому мы постарались избежать их ошибки и провели четкое разграничение, чтобы четко увидеть какую долю занимают коммерческие расходы, а какую административные и как их разделение влияет на конечный финансовый результат. Удельный вес коммерческих расходов в валовой прибыли составляет 58%, административных 30%, в принципе, если основываться на зарубежные источники, то авторы рекомендуют придерживаться данной пропорции в расходах.

 

 

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования финансового  планирования

3.1 Проблемы управления  финансами фирмы

 

Главной функцией управления финансами фирмы является планирование финансовой деятельности, т.е. создание и использование указанных фондов денежных средств таким образом, чтобы стимулировать повышение  эффективности коммерческой деятельности, рост основного и оборотного капитала и в результате - увеличение прибыли. В ОсОО «Демар ЛТД» данная функция как управления финансами не реализуется. Хотя планирование финансовой деятельности крайне необходимо в нынешних условиях функционирования любого бизнеса. Финансовое планирование можно осуществлять различными методами, но более эффективным и детализированным планированием является бюджетирование. Но, не смотря на то, что бюдждетирование является эффективным инструментом при планировании финансово-хозяйственной деятельности, оно не применяется на фирмах, так как при его внедрении лежит ряд проблем.

Изучив деятельность ОсОО «Демар ЛТД» можно сделать вывод: перед руководством фирмы нередко возникает ряд вопросов, непосредственно, связанные с решением финансовых проблем.

Главная проблема в ОсОО «Демар ЛТД» - это слабый финансовый менеджмент фирмы. Руководством не используются современные методы управления финансами фирмы.

Первая проблема – отсутствие политики управления дебиторской задолженностью. Фирма выдвигает условия оплаты за отгруженную продукции в течение семи дней, но фактически данное условие не выполняется. Нарушают договора купли-продажи в основном региональные представительства. С их стороны постоянно существует задержка платежей, а так как они являются оптовыми покупателями, соответственно суммы достигают больших размеров.

Вторая проблема, - с которой  сталкивается финансовый менеджер фирмы, является вопрос о том, как можно  оптимизировать структуру капитала с точки зрения снижения риска. Так  как анализ структуры капитала показал, что капитал фирмы будет состоять из 96% заемного капитала – это кредиторская задолженность и 4% собственного капитала. Третья проблема - анализ чистого прогнозного  денежного потока выявил дефицит  денежных средств на конец месяца в нескольких периодах. Данный дефицит  образуется на основе чистого денежного  потока, но если проанализировать движение денежных средств, тогда у фирмы  наблюдается излишек.

Третья проблема - связанная  с безответственной деятельностью  агента – это не выполнение маршрута дня. Т.е. у каждого агента фирмы существует индивидуально разработанный маршрут дня с расписанием всех торговых точек, которые он должен посетить в течение дня и точно определенным временем. Данный маршрут разработан с целью эффективности организации деятельности торговых агентов. Однако торговые агенты при выполнении своей работы не следуют разработанному маршруту, ежедневно нарушают его, что влечет за собой сокращение объемов продаж. Продажи падают у такого торгового агента, потому что клиент желает стабильности и уверенности в поставке товаров.