Особенности финансового менеджмента в группе компаний (холдинге) на примере ОАО «Белкамнефть»

        Отсутствие в законодательстве положений, посвященных договорному и организационному типам экономического контроля, является недостатком действующего законодательства. Подобная неопределенность порождает многочисленные нарушения как прав акционеров (участников) и кредиторов дочерних обществ, так и публичных интересов государства. Зачастую те или иные отношения сложно квалифицировать как холдинговые, поскольку они основываются на договорах с неопределенными условиями или вообще устной договоренности. Эти обстоятельства влекут за собой "блокирование механизма" защиты прав акционеров и кредиторов, установленного законодательством. Привлечь к ответственности основное общество по гражданско-правовым обязательствам дочернего при наличии, например, только организационного типа контроля крайне сложно.

        В судебной практике правильно отмечается, что некоммерческая организация в силу предоставленных ей полномочий может учреждать дочерние юридические лица, открывать филиалы, но "закон не обязывает организацию совершать подобные действия как условие осуществления предпринимательской деятельности".

        1.4 Виды финансовых структур и методы управления в холдинге

        Финансовые структуры являются основой управления холдингом.

        В  России в подавляющем большинстве холдингов главным инструментом планирования является именно финансовая структура, а не показатели стратегии — как финансовые, так и нефинансовые. Однако сама по себе финансовая структура — это всего лишь удобный базис для построения бюджетного процесса на отдельном предприятии или в холдинге. И отражает она далеко не все компоненты стратегии, а лишь ее финансовую составляющую. В основном, — показатели рентабельности, в то время как собственников интересует прежде всего рост стоимости бизнеса. Кроме финансовой структуры должны быть разработаны также стратегические показатели работы с клиентами, показатели внутренних бизнес-процессов, инноваций и роста. Соединенные вместе, они дадут полную картину стратегических целей холдинга.

        Нередко  организационная структура компании  повторяет финансовую. Это приводит  к тому, что, например, отдел маркетинга  в финансовой структуре позиционируется  как простой центр затрат, хотя  таким образом явно принижается его значение в рамках стратегических ориентиров холдинга. Строго говоря, организационной и финансовой структурам в рамках холдинга лучше существовать автономно, поскольку отношения подчинения и финансовая ответственность — разные вещи.

        Типичный пример — история успеха банка "Русский стандарт". На определенном этапе маркетинговые исследования показали, что рыночная ниша в области потребительского кредитования пустует. Тогда банк закупил дорогостоящее программное обеспечение и стал лидером в данном сегменте. И со стратегической точки зрения отдел маркетинга и IT-отдел были ничуть не менее значимыми, чем любой из зарабатывающих центров холдинга.

        Как показывает опыт, российские холдинги эволюционируют следующим образом: сначала центрами прибыли становятся отдельные предприятия, затем — агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку (чаще всего по производственному переделу в вертикально-интегрированной цепочке), и потом происходит переход к стратегическим показателям деятельности — финансовым и нефинансовым — по всем структурным подразделениям холдинга.

         Варианты организации финансовой структуры, как правило, отражают стратегические ориентиры бизнеса.

        Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ.

        В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

        Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого несет финансовую ответственность за выполнение утвержденного по его подразделению бизнес-плана, то есть отвечает за выполнение плана дисконтированных денежных потоков.

        Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль своей бизнес-единицы.

        Центр затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

        Иногда выделяют и другие центры — например, центр доходов, центр учета. Каждое предприятие может выбрать подходящую именно ему классификацию или разработать свою. Главное, чтобы все на предприятии понимали, чем одни центры отличаются от других, кто за что отвечает, и как оценивается работа каждой структурной единицы.

        Также  виды функционирующих финансовых  структур зависят от типа холдинга.

        Централизованный холдинг. Если управление сильно централизовано, как в описанном выше агропромышленном холдинге, все финансовое управление сводится к проверке выполнения плановых производственных нормативов региональных заводов. В этом случае все грани финансового управления смещаются в сторону управляющей компании. Именно там принимаются ключевые решения, и, значит, качество управленческой отчетности и бюджетов управляющей компании непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

        В зависимости от организационной структуры выделяют следующие типы холдингов: Горизонтальные холдинги — объединение однородных бизнесов (примеры: общероссийские телекоммуникационные компании, розничные сети). Они представляют собой по сути филиальные структуры, которыми управляет головная компания. Вертикальные холдинги — объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Так устроено большинство нефтяных холдингов. Диверсифицированные холдинги — объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями (например, АФК "Система", "Базовый элемент", "Альфа-групп").

        По степени централизации холдинги можно расположить между двумя полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей организации заключаются прежде всего в финансовом контроле, осуществляемом путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

        На другом полюсе — отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано. Между двумя этими полюсами находятся холдинги, в которых черты финансовых и отраслевых холдингов смешаны в разных пропорциях.

        В случае с децентрализованным управлением акцент делается на унификации управленческой отчетности каждой бизнес-единицы с точки зрения методологии и отчетных форм. Перед выстраиванием финансовой структуры такого холдинга необходимо разработать единую для всех бизнес-единиц систему управленческой отчетности и бюджетирования. Если этого не сделать, управленческая прибыль в центрах прибыли будет рассчитана разными методами и результаты работы подразделений невозможно будет сравнить.

        Перед такими холдингами встают задачи, неактуальные для централизованных холдингов. Например, распределение затрат управляющей компании по бизнес-единицам. Это необходимо для расчета рентабельности каждого центра прибыли, как если бы они были самостоятельными компаниями и должны были бы содержать в своем штате специалистов по маркетингу, кадрам, юристов и т. п.

        В холдингах с децентрализованным управлением организация процесса внутрикорпоративной отчетности идет тяжелее. Ведь нужно разработать единую методику сбора финансовой информации, обучить людей на местах и отладить подготовку отчетности. Практика показывает, что на разработку методологической базы для управленческой отчетности уходит около одного-двух месяцев. На обучение специалистов центров прибыли и отладку процесса — от двух месяцев (для средних холдингов) и до полугода (для крупных). В течение этого периода то тут, то там возникают ошибки, нестыковки, задержки в предоставлении отчетности в управляющую компанию. Примерно таков же временной расклад для разработки и внедрения бюджетного процесса на уровне холдинга в целом.

        Важный инструмент внутренней работы холдинга — это регламент взаимоотношений между управляющей компанией и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании — в области финансов, маркетинга, продаж, кадров, рекламы, PR и др.

       Логично поручить процесс разработки регламента профильным специалистам управляющей компании. Но если управление в холдинге децентрализовано, к процессу нужно подключать и центры прибыли. Самое главное — договоренность о разделении полномочий и ответственности между управляющей компанией и подразделениями. Большинство проблем в российских холдингах возникает как раз из-за размытых границ ответственности. Генеральный Директор холдинга должен выступить модератором процесса разработки регламента.

        Самый острый вопрос в организации взаимодействия внутри любого холдинга: стоит ли полагаться на сервисные подразделения управляющей компании или каждой бизнес-единице выгоднее содержать свои отделы маркетинга, персонала, PR-службу и т. п.? В одном холдинге руководство бизнес-единиц готово образовать собственные сервисные подразделения, а в другом — доверять выбору управляющей компании. Это вопрос силы и авторитета центра. В холдинге "с оброком", описанном выше, формально существовала управляющая компания. Но она была слаба, квалификация финансистов была низкой, поэтому со временем центры прибыли обособились и сдавали в управляющую компанию отчеты для проформы, позволяя себе игнорировать запросы ее экономистов и маркетологов.

        Однако возможно экономическое обоснование решения о том, что лучше — оплачивать услуги управляющей компании или содержать собственный штат центров затрат. Для этого нужно сравнить суммы, которые платили бы центры прибыли за собственные центры затрат, будь они самостоятельными игроками на рынке, с суммами общехолдинговых расходов управляющей компании, распределяемых на центры прибыли по выбранной базе распределения.

        Организационная структура системы управления финансами предприятия может быть построена различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Главное, что следует отметить в работе финансового менеджера, это то, что она либо составляет часть работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера. Вне зависимости от организационной структуры предприятия финансовый менеджер отвечает за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций высшему руководству.

       Финансовые методы - это способы воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс, которые действуют на хозяйственный процесс, которые действуют в двух направлениях: по линии управления движением финансовых ресурсов и по линии рыночных отношений, связанных с соизмерением затрат и результатов, материальным стимулированием и ответственностью за эффективное использование денежных средств. Воздействия на рыночные отношения обусловлено тем, что функции финансов в сфере производства и обращения тесно связаны с коммерческим расчетом - это соизмерение в денежной (стоимостной) форме затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности. Цель применения коммерческого расчета в самом общем виде - получение максимальной прибыли при минимальных затратах, хотя в разные периоды деятельности предприятия цели могут изменяться. Действие финансовых методов проявляется в образовании и использовании денежных фондов.

        Методы финансового управления холдинга многообразны. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, контроль, страхование, анализ, самофинансирование, кредитование, система расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, трастовые операции, залоговые операции, факторинг, аренда, лизинг.

        Финансовое планирование занимает важное место в системе управления финансами. Именно в ходе планирования любой субъект хозяйствования всесторонне оценивает состояние своих финансов, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использования. Управленческие решения в процессе планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая в связи с этим должна быть достаточно полной и достоверной. Достоверность и своевременность получения информации обеспечивают принятие обоснованных решений. Финансовая информация базируется на бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

        Можно достаточно четко сформулировать основные принципы планирования в холдинге - принципы, отличающие его от планирования на предприятии.

1. Различия стратегического  и оперативного планирования: стратегическое  планирование создает будущее. Оперативное планирование действует в настоящем. На обычном предприятии этими видами планирования должны заниматься разные люди. Если речь идет о холдинге - то не только разные люди, но и разные предприятия. Для холдинга стратегическим планированием занимается центр, а оперативным - сами предприятия.

2. Координация планов  отдельных предприятий внутри  холдинга.