Методология формирования операционных бюджетов предприятия; пути оптимизации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Ковровская  Государственная Технологическая  Академия

 

 

 

 

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине «Финансовое планирование»

Тема: Методология формирования операционных бюджетов предприятия; пути оптимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

  Исполнитель:                                                       ст. гр. Э-102   Чернова Е. И.

  Научный руководитель:                                                 Малинникова М.Е.                 

 

 

 

 

Ковров 2006 год

Содержание

Введение………………………………………………………………………...3

Глава 1. Понятие бюджетирования…………………………………………...5

Глава 2. Экономическая сущность бюджета. Классификация видов бюджета  …………………………………………………………………………….8

Глава 3. методология формирования операционного бюджета …………...13

Глава 4. Контроль выполнения бюджета  предприятия …………………….19

Практическая часть …………………………………………………………...21

Заключение ……………………………………………………………………28

Список литературы …………………………………………………………...30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях коммерческие организации не могут  работать эффективно, если они полагаются на процесс бюджетирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как  идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Принятие решения о  внедрении бюджетирования зависит  от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. Бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы  доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и  обороты невелики, а также если фирма занимается производством  или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее, на многих российских предприятиях бюджетирования либо не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть сущность и значение системы бюджетного планирования в организации, обратить внимание на принципы составления и формирования операционного бюджета предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие бюджетирования

В мировой практике бюджетирование — это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Наиболее значимыми  управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;
• координирование различных видов деятельности и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих  отклонений,  своевременное  и  аргументированное  принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.

Бюджетирование как  управленческая технология включает три  составные части:

1) технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2) организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности — объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

3) использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в коммерческой организации.

1 этап — формирование  финансовой структуры

2 этап — создание  структуры бюджетов

3 этап — разработка  методик и процедур управленческого учета

4 этап — разработка  регламента планирования

5 этап — внедрение  системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая  схема формирования сводного бюджета  коммерческой организации.

В  результате  проведения  третьего  этапа  формируется  учетно-финансовая политика коммерческой организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа  — разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение  системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Экономическая  сущность бюджета. Классификация видов бюджета.

Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия. В общем виде назначение бюджетов заключается в следующем: как, где, когда необходимо использовать имеющийся капитал, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития предприятия.

Бюджету коммерческой организации  присущи три основные характеристики: количественное выражение, централизация и системность.

Бюджет - это прежде всего набор цифр. Если финансовый план представляет собой план работы коммерческой организации, сформированный в количественных и стоимостных величинах и включающий показатели направления использования различных ресурсов, источники финансирования и движение денежных средств, то бюджет — это количественное выражение, т.е. формализация плана.

Централизованный  характер бюджетирования означает, что бюджеты структурных подразделений включают в себя целевые показатели, устанавливаемые руководством коммерческой организации, которые обязательны для исполнения. Целевые директивно устанавливаемые показатели зависят от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству структурного подразделения.

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом.

 

Следует отметить, что  бюджет может иметь бесконечное  количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

Различают три основных метода бюджетирования:

1) «планирование  от достигнутого»;

Составление бюджета  начинается с рассмотрения плана  текущего или предыдущего года. При  данном методе бюджет следующего года основывается на данных фактического (иногда запланированного) бюджета предшествующего года с учетом ожидаемых изменений. В этом случае составление бюджета ограничивается незначительным увеличением или уменьшением существующих показателей. Преимущество данного метода – относительная простота и не высокие затраты на составление бюджета.

Метод от достигнутого может  использоваться в организациях характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняется. Однако приданном методе недостатки и не эффективные решения существовавшие в предыдущие годы продолжают существовать и накапливаться в бюджетах последующих лет.

2) «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

Суть метода разработки бюджета на нулевой основе в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут подготовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

3) скользящий бюджет.

Концепция скользящего  бюджета возникла из рассуждений  о том, что повседневный менеджмент – это менеджмент от одного дня  к следующему. Аргументом в пользу скользящего бюджета является то, что период времени, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток, особенно для менеджеров низшего уровня. Безусловно скользящий бюджет позволяет проявить гибкость, но в свою очередь требует большой работы от персонала.

Существуют две основных формы составления бюджета: жесткий бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

В отличие от жесткого бюджета, когда цифровые показатели не изменяются в течение года, при  гибкой форме плановые документы  могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения  оперативных результатов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности соответствующего структурного подразделения. По операционной деятельности таким показателем может выступать объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-переменные затраты меняются, а условно-постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (в). Условно-постоянные затраты выделяются отдельно. В этом случае затраты в общем виде планируются по следующему алгоритму: