Анализ и выбор стратегических альтернатив

На величину цены фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий оказывают воздействие внутренние факторы (цели магазина ООО "Ладита", стратегическая альтернатива маркетинга; издержки; организация ценообразования) и внешние факторы  - тип рынка; конкуренция; экономическая ситуация; государственное регулирование цен.

Цена является одним из элементов комплекса маркетинга, поэтому выбор цены определяется с учетом выбора стратегической альтернативы относительно других элементов комплекса маркетинга. Например, цена зависит от качества фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий, затрат на их продажу, от стадии жизненного цикла фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий.

Таким образом, можно сделать вывод, что в магазине ООО "Ладита" возникла необходимость разработки стратегической альтернативы ценообразования и снижения торговых издержек, способной улучшить положение магазина ООО "Ладита" по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить магазин ООО "Ладита" от конкурентных недостатков. Руководители магазина ООО "Ладита" должны использовать имеющейся опыт, торговые мощности, обновить ассортимент фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий,  так как  эти меры помогут магазину ООО "Ладита" усилить свои позиции на рынке.

2.3. Выбор стратегической альтернативы роста объема товарооборота в магазине ООО "Ладита"

Основные пути повышения эффективности торговой деятельности магазина ООО "Ладита" и выбора стратегической альтернативы роста объема товарооборота включают:

- систематическое изучение и  оперативное реагирование на  спрос покупателей фарфоровой  и фаянсовой посуды, декоративных  изделий;

- снижение товарных запасов  фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий за счет недопущения накопления сверх плановых, неходких и залежалых фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий на складе и в магазине.

Ускорение товарооборота обеспечивает улучшение всей торговой деятельности и ведет к сокращению величины оборотных активов, находящихся в товарных запасах, к снижению торговых издержек, повышению рентабельности и укреплению финансового состояния магазина ООО "Ладита" .

Магазину ООО "Ладита" рекомендуется расширить ассортимент фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества,  занять лучшую позицию на рынке.

В основу формирования ассортимента фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий в магазине ООО "Ладита" рекомендуется определить рациональное соотношение отдельных групп фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий в зависимости от товарооборота, размера торговой площади, технической оснащенности, условий товароснабжения, социальной структуры и численности обслуживаемого населения, особенностей потребления и т.п.

Соблюдение ассортиментного перечня фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий в магазине ООО "Ладита" способствует лучшему обслуживанию покупателей, созданию устойчивого ассортимента, повышению ответственности за постоянное наличие в продаже необходимых покупателю фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий.

Задача ассортиментной стратегической альтернативы – достичь наиболее полного удовлетворения рациональных потребностей покупателей при наиболее оптимальной продаже фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий, соответствии предложения фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий спросу на них. Основные направления ассортиментной стратегической альтернативы, проводимой магазином ООО "Ладита" – создание устойчивого ассортимента фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий. Такой подход к формированию ассортимента фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий позволяет более полно удовлетворить потребности населения. Факторами, способствующими построению ассортимента фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий с учетом спроса населения, являются социальные, экономические, демографические, национально – бытовые, природно – климатические и т.п.

Сегмент рынка фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий состоит из покупателей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Магазин ООО "Ладита" может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка:

• концентрация на единственном сегменте. Магазин ООО "Ладита"  может принять решение обслуживать только один сегмент рынка, например, посуда для детей;
• ориентация на покупательскую потребность. Магазин ООО "Ладита"  может сосредоточиться на удовлетворении какой-то одной покупательской потребности. Например – посуда для покупателей всех возрастов;
• ориентация на группу покупателей. Магазин ООО "Ладита" может принять решение производить все типы фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий для конкретной группы покупателей, например, для лиц среднего возраста;
• обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов. Магазин ООО "Ладита" может принять решение обслуживать несколько сегментов рынка, слабо связанных между собой;
• охват всего рынка. Магазин ООО "Ладита" может принять решение о реализации всего ассортимента фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий, чтобы обслуживать все сегменты рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическая альтернатива роста объема товарооборота фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий в магазине ООО "Ладита" является стратегическая альтернатива, связанная со снижением затрат на реализацию и доведение фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий до конечного покупателя по сравнению с конкурентами. Эта стратегическая альтернатива предполагает оптимизацию торговых издержек с точки зрения достаточности для поддержания конкурентоспособности магазина ООО "Ладита" (качество, имидж, условия продажи). Достижение конкурентных преимуществ может быть также осуществлено через стратегические альтернативы лидерства в низкой стоимости фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях продвижения фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий до конечного покупателя. Руководству магазина ООО "Ладита" можно порекомендовать: расширить ассортимент фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий; выйти на новый рынок;  наладить сбытовую сеть; проводить маркетинговые исследования; усилить контроль качества фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проведенной работы по анализу и выбору стратегических альтернатив (направлений, вопросов) на ООО "Ладита" можно сделать следующие выводы.

В деловой жизни под стратегической альтернативой понимается общая идея того, как достигаются цели субъекта предпринимательской деятельности, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Идея включает элементы: миссия; общеорганизационные и специфические цели; совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

При определении целей, задач и этапов формулирования и выбора стратегических альтернатив в системе планирования важное место отводится анализу перспектив развития субъекта предпринимательской деятельности. Задачей анализа стратегических альтернатив является выяснение направлений, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся направление. Этот анализ дополняется анализом конкурентоспособностью субъекта предпринимательской деятельности.

К преимуществам магазина ООО "Ладита" можно отнести: низкие цены на фарфоровую, фаянсовую посуду, декоративные изделия; организацию обратной связи с покупателями (выезд на место специалистов, работа по индивидуальным заказам); быстрое реагирование на изменения рыночного спроса. Диагностика стратегических альтернатив – это анализ плана управления магазином ООО "Ладита", направленный на укрепление его позиций, удовлетворение спроса потребителей и покупателей; достижение поставленных целей.

Товарная стратегическая альтернатива в магазине ООО "Ладита" направлена на выполнение запросов покупателей, выполнение условий контракта, организации обратной связи с покупателями и повышение уровня услуг. Одним из главных условий является поставка товаров строго в необходимое время. Выполнение этого условия очень важно, но в то же время и очень сложно, потому что чем выше процент точного выполнения условия контракта, тем дороже это обходится поставщику.

В магазине ООО "Ладита" возникла необходимость разработки стратегической альтернативы ценообразования и снижения торговых издержек, способной улучшить положение магазина ООО "Ладита" по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить магазин ООО "Ладита" от конкурентных недостатков. Руководители магазина ООО "Ладита" должны использовать имеющейся опыт, торговые мощности, обновить ассортимент фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий,  так как  эти меры помогут магазину ООО "Ладита" усилить свои позиции на рынке.

Стратегическая альтернатива роста объема товарооборота фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий в магазине ООО "Ладита" является стратегическая альтернатива, связанная со снижением затрат на реализацию и доведение фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий до конечного покупателя по сравнению с конкурентами. Эта стратегическая альтернатива предполагает оптимизацию торговых издержек с точки зрения достаточности для поддержания конкурентоспособности магазина ООО "Ладита" (качество, имидж, условия продажи). Достижение конкурентных преимуществ может быть также осуществлено через стратегические альтернативы лидерства в низкой стоимости фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях продвижения фарфоровой и фаянсовой посуды, декоративных изделий до конечного покупателя.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акмаева Р.И.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.:  Wolters Kluwer, 2010. - 424 с.
2. Альтшулер И. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или просто о сложном. – М.: Дело, 2010. - 288 с.
3. Арутюнян Т. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании: монография. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 368 с.
4. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: учебник – М.: Центрполиграф, 2010. - 320 с.
5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 283 с.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Экономика, 2009. -  106 с.
7. Булышева Т.С., Милорадов К.А.,. Халиков М.А. Моделирование рыночной стратегии предприятия. Курс лекций. – М.: Экзамен, 2009. - 288 с.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство Финпресс, 2009. – 192 с.
9. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 336 с.
10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 2010.- 193 с.
11. Лясников Н.В., Дудин М.Н.Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2012. - 256 с.
12. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. – 568 с.
13. Попов С.А.. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. Монография. – М.: Юрайт, 2013. - 224 с.
14. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. - 448 с.
15. Репин В., Елиферов В, Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544  с.
16. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. Учебник для вузов. – М.: Экзамен, 2008. - 288 с.
17. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. - 384 с.
18. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. –            240 с.
19. Периодическая литература
20. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организация: человек, стратегия, структура //  Проблемы экономики и менеджмента -  № 7. – 2012. –         С. 25 - 31.
21. Жемчугов А.М. Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура // Проблемы экономики и менеджмента. – № 3. -  2012. – С. 3 - 26.
22. Жемчугов А.М. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления. – № 10. – 2011. - С. 58 - 66.
23. Интернет – источники
24. Сущность и критерии финансовой оценки стратегических альтернатив предприятия // Интернет-источник http://all-management.ru

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

 

 

 

 

 

  

Схема организационной структуры управления магазином ООО "Ладита"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Общая схема проведения «SWOT-анализа» ООО "Ладита"

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности
полная компетентность в ключевых вопросах	способность обслужить дополнительные группы клиентов; выйти на новые рынки; новые сегменты рынка
Соответствующие финансовые ресурсы	пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
хорошее впечатление, сложившееся о ООО "Ладита" у покупателей	способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
признанный лидер рынка	вертикальное объединение (вперед или назад)
хорошо проработанная функциональная стратегическая альтернатива	снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
экономия на масштабах производства и торговли	ослабление позиций конкурентов
умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов	возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
собственная технология	появление новых технологий
более низкие издержки (преимущество по издержкам)
лучшие рекламные кампании
опыт в разработке новых товаров
проверенный менеджмент
большой опыт (опережение по кривой опыта)
лучшие возможности производства и торговли
превосходные технологические навыки
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
нет четкого стратегического направления развития	выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
устаревшее оборудование	рост продаж продуктов, товаров - заменителей
низкая прибыльность из-за недостатка  управленческого таланта и умения	медленный рост рынка
отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности	неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании	Дорогостоящие законодательные требования
внутренние производственные проблемы	высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
отставание в области исследований и разработок	растущая требовательность  покупателей и поставщиков
слишком узкий ассортимент продукции	изменение потребностей и вкусов покупателей
недостаточный имидж на рынке	неблагоприятные демографические изменения
плохая сбытовая сеть
неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегической альтернативе
себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов