Анализ и выбор стратегических альтернатив

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Июня 2014 в 17:33, курсовая работа

Краткое описание

Актуальность анализа и выбора стратегических альтернатив обусловлена тем, что в современных условиях невозможно представить субъекта предпринимательской деятельности без наличия стратегии. Стратегия определяется как система способов достижения цели субъектов предпринимательской деятельности. Выбор стратегической альтернативы требует анализа как внешней, так и внутренней среды субъекта предпринимательской деятельности. Стратегическая альтернатива распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к предпринимательской деятельности, от которых зависит успешное управление.
Стратегическая альтернатива экономического управления вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, которые основываются на заинтересованности всех участников процесса планирования и реализации стратегических программ и эффективном достижении этих целей.

Содержание

Введение 3
1. Аналитический разбор известных теоретических положений и практических подходов к стратегическим 1. альтернативам субъекта предпринимательской деятельности 5
1.1. Сущность и классификация стратегических альтернатив субъектов предпринимательской деятельности 5
1.2. Цели, задачи, этапы разработки стратегических альтернатив субъектов предпринимательской деятельности 8
2. Анализ стратегических альтернатив при формировании объема товарооборота в магазине ООО "Ладита" 13
2.1. Характеристика магазина общества с ограниченной ответственностью "Ладита" 13
2.2. Анализ товарной стратегической альтернативы ООО "Ладита" 17
2.3. Анализ стратегической альтернативы ценообразования и снижения производственных издержек в магазине ООО "Ладита" 20
2.3. Выбор стратегической альтернативы роста объема товарооборота в магазине ООО "Ладита" 24
Заключение 28
Список использованных источников 30

Вложенные файлы: 1 файл

Анализ и выбор стратегических альтернатив (на примере любого предприятия).doc

— 541.50 Кб (Скачать файл)

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность анализа и выбора стратегических альтернатив обусловлена тем, что в современных условиях невозможно представить субъекта предпринимательской деятельности без наличия стратегии. Стратегия определяется как система способов достижения цели субъектов предпринимательской деятельности. Выбор стратегической альтернативы требует анализа как внешней, так и внутренней среды субъекта предпринимательской деятельности. Стратегическая альтернатива распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к предпринимательской деятельности, от которых зависит успешное управление.

Стратегическая альтернатива экономического управления вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, которые основываются на заинтересованности всех участников процесса планирования и реализации стратегических программ и эффективном достижении этих целей.

Причиной возникновения анализа и выбора стратегических альтернатив является многообразие форм собственности и наличие обособленных товаропроизводителей, производящих продукцию в разных условиях для одного и того же состава потребителей и необходимость ее реализаторов (торговцев).

Стратегические альтернативы выступают в качестве инструмента обоснования, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно - технического, экономического, организационного и социального характера.

Целью курсовой работы является анализ и выбор стратегических альтернатив в магазине ООО "Ладита".

Для достижения поставленной цели в процессе работы необходимо решить следующие задачи:

    • определить сущность и классификацию стратегических альтернатив субъектов предпринимательской деятельности;
    • определить цели, задачи, этапы разработки стратегических альтернатив субъектов предпринимательской деятельности;
    • дать характеристику магазину ООО "Ладита";
    • проанализировать товарные стратегические альтернативы магазина ООО "Ладита";
    • проанализировать стратегические альтернативы ценообразования и снижения производственных издержек в магазине ООО "Ладита".

Объектом исследования является магазин общество с ограниченной ответственностью "Ладита". Предметом исследования является анализ и выбор стратегических альтернатив.

Теоретическую основу курсовой  работы составляют учебники, учебные пособия, статьи  и Интернет – источники ведущих экономистов РФ, занимающихся данной проблемой. Источниками информации являются данные годовых отчетов, производственно - финансовые планы магазина ООО "Ладита".

Методика выполнения работы включает в себя следующие методы и приемы: изучение учебной и научной литературы, методы группировки и систематизации, метод вертикально - горизонтального анализа, метод сравнения.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. В первой главе проведен аналитический разбор известных теоретических положений и практических подходов к стратегическим альтернативам субъекта предпринимательской деятельности; во второй главе проведен анализ стратегических альтернатив при формировании объема товарооборота магазина ООО "Ладита"; в третьей главе выбраны стратегические альтернативы роста объема товарооборота в магазине ООО "Ладита"; в заключении сделаны выводы по результатам проведенной работы.

 

1.  АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗБОР ИЗВЕСТНЫХ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К СТРАТЕГИЧЕСКИМ 1. АЛЬТЕРНАТИВАМ СУБЪЕКТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Сущность и классификация стратегических альтернатив субъектов предпринимательской деятельности

Стратегическая альтернатива – это необходимость выбора между двумя или несколькими исключающими друг друга стратегиями; ситуация выбора одного из двух или нескольких исключающих друг друга стратегических решений1.

Сущность стратегической альтернативы заключается в том, что реализация стратегической альтернативы дальнейшего развития субъекта предпринимательской деятельности, разработанная на основе анализа текущего состояния субъекта предпринимательской деятельности оказывает влияние на его финансовое состояние. Финансовые последствия реализации стратегических альтернатив могут иметь самые различные последствия, которые необходимо прогнозировать.

Поэтому создание и выбор стратегической альтернативы требует ее оценки с позиции финансовой привлекательности для субъекта предпринимательской деятельности.

Стратегические альтернативы, которые не требуют инвестиционных вложений, не нуждаются в подобной оценке. Решение о наилучшем направлении стратегического развития субъекта предпринимательской деятельности принимаются на основе выводов, сделанных из результатов предыдущих этапов создания стратегической альтернативы.

Стратегические альтернативы развития субъекта предпринимательской деятельности, которые предполагают инвестиционные вложения, оцениваются по показателям, представленным в таблице 1.1.1:

 

Таблица 1.1.1 - Показатели оценки стратегических альтернатив развития субъекта предпринимательской деятельности2

Показатели оценки стратегические альтернативы развития субъекта предпринимательской деятельности

чистая прибыль от реализации стратегической альтернативы должна превышать чистую прибыль от помещения средств на банковский депозит. В противном случае субъекту предпринимательской деятельности разумно разместить денежные средства на депозите и не предпринимать никаких действий

рентабельность реализации выбранной стратегической альтернативы должна быть выше уровня инфляции. Иначе субъект предпринимательской деятельности не сможет получать дополнительные денежные средства для вложения их в дальнейшую деятельность

рентабельность выбранной стратегической альтернативы с учетом фактора времени (временной стоимости денег) выше рентабельности других стратегических альтернативных проектов

рентабельность активов субъекта предпринимательской деятельности после внедрения стратегического альтернативного проекта в любом случае превысит расчетную ставку по заемным средствам

стратегическая альтернатива развития субъекта предпринимательской деятельности должна соответствовать генеральной стратегической миссии с точки зрения формирования рациональной ассортиментной структуры производства, сроков окупаемости затрат, наличия финансовых источников покрытия издержек, обеспечения денежных поступлений


 

С экономической точки зрения, перед руководством субъект предпринимательской деятельности стоят четыре основные стратегические альтернативы, представленные в таблице 1.1.2:

 

Таблица 1.1.2 - Основные стратегические альтернативы

Наименование

Содержание

Стратегическая альтернатива ограниченного роста

установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих субъектов предпринимательской деятельности стратегия ограниченного роста - это вынужденная, временная стратегическая альтернатива, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста мировой экономики

Стратегическая альтернатива роста

осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся субъектов предпринимательской деятельности эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики

Стратегическая альтернатива внутреннего роста

достигается путем расширения ассортимента товаров

Стратегическая альтернатива внешнего роста

происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптового поставщика или один субъект предпринимательской деятельности приобретает другого внутри отрасли. Рост может приводить к возникновению объединению субъектов предпринимательской деятельности не связанных отраслей

Стратегическая альтернатива сокращения

Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом

Ликвидация

Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов

Частичная ликвидация

наиболее выгодно прекратить  некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать дочерние субъекты предпринимательской деятельности или подразделения

Сокращение и переориентация

В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегическая альтернатива сочетания

представляет собой объединение трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность субъекта предпринимательской деятельности. Выбор должен быть однозначным


 

     Стратегическая альтернатива  роста состоит из этапов, представленных  в таблице 1.1.3:

Таблица 1.1.3 - Этапы стратегической альтернативы роста

Наименование

Содержание

этап  планирования

Субъект предпринимательской деятельности находится в состоянии готовности к формулированию стратегической альтернативы роста, то есть совмещение внешних условий и внутренних возможностей

начальный этап

 Целью начальной стратегической  альтернативы является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить  субъекту предпринимательской деятельности выход на оптимальную эффективность. Возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Растет объем продаж, но дохода субъект предпринимательской деятельности не получает

этап проникновения

направляет усилия субъекта предпринимательской деятельности на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегической альтернативы. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования субъекта предпринимательской деятельности, обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестройки, субъект предпринимательской деятельности может перейти к следующему этапу

этап ускоренного роста

полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной

переходный этап

перегруппировка и перестройка деятельности субъекта предпринимательской деятельности для вхождения в новый цикл роста Происходит глубокий анализ существующего положения дел с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления


 

    Как только в процессе  поиска открываются конкретные  стратегические альтернативы, появляется  и более точная информация. Но  она может поставить под сомнение  обоснованность первоначального выбора стратегической альтернативы.

    Процесс выбора стратегической  альтернативы не завершается  каким - либо немедленным принятием  управленческого решения. Он заканчивается  установлением направлений, движение  по которым обеспечит рост  и укрепление позиций субъекта предпринимательской деятельности3.

Таким образом, можно сделать вывод, что в деловой жизни под стратегической альтернативой понимается общая идея того, как достигаются цели субъекта предпринимательской деятельности, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Идея включает элементы: миссия; общеорганизационные и специфические цели; совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

1.2. Цели, задачи, этапы разработки стратегических альтернатив субъектов предпринимательской деятельности

Цели стратегических альтернатив субъекта предпринимательской деятельности в области прибыльности - поддержание уровня устойчивости не только путем достижения требуемых (запланированных) показателей платежеспособности и доходности, но и путем поддержания их уровня. Величины целевых показателей зависят от состояния производства, требований кредиторов и уровня кредиторской задолженности, имеющихся и возможных ресурсов. Стратегическая альтернатива разработки или совершенствования продукта начинается с выдвижения идеи. Объектом могут стать продукт, технология его реализации, программное обеспечение, применение ранее известного продукта, технологии или программного обеспечения по новому назначению4.

Цели стратегических альтернатив субъекта предпринимательской деятельности в области рынков представлены в таблице 1.2.1:

Таблица 1.2.1 - Цели стратегических альтернатив субъекта предпринимательской деятельности в области рынков

Цели стратегических альтернатив субъекта предпринимательской деятельности в области рынков

Стратегическая альтернатива завоевания новых рынков покупателей с целью удовлетворения потребностей в высококачественной конкурентоспособной продукции

Стратегическая альтернатива изучения спроса и предложения

Стратегическая альтернатива изучения уровня цен

Стратегическая альтернатива изучения конкурентов

Стратегическая альтернатива  улучшения качества продукции

Стратегическая альтернатива разнообразия ассортимента

Стратегическая альтернатива повышения эффективности рекламных мероприятий

Стратегическая альтернатива на рынках продавцов - поиск поставщиков более качественного сырья, комплектующих, топлива и энергии с более низкими ценами с целью дальнейшего снижения себестоимости собственной продукции и т.п.

Информация о работе Анализ и выбор стратегических альтернатив