Основные этапы развития управления качеством

Признание и  уважение является более высокой  эволюционной потребностью человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающей ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность человека обусловлена его естественным желанием:

- достичь определенного  мастерства, быть более сильным,  компетентным в определенной  области (признание в лице общества  вызывает у него чувство независимости  и свободы);

- получить более престижный статус, признанный коллективом или обществом, членом которого он является, и обеспечивающий ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Самореализация  - стремление реализовать все то,  на что потенциально способен человек, вызванное желанием самоутверждения. И эта потребность человека в отличие от четырех предыдущих, по мнению Маслоу, успешно движет человеком в результате скорее избытка мотиваций, чем от их недостатка.

Все приведенные  потребности человека Маслоу рассматривает как динамическую модель потребностей, которая может изменяться и совершенствоваться применительно к конкретному индивиду в зависимости от его особенностей н окружающих его условий. Базируясь на элементарных потребностях человека, можно стимулировать развитие и реализацию более высоких в иерархической ступени его потребностей. Задача руководителя состоит в том, чтобы не только удовлетворить минимальные потребности членов своего коллектива, обеспечивающие их работоспособность, но и стимулировать наибольшую эффективность каждого из них, переходя от низкого к более высокому уровню иерархии потребностей человека. Теория Маслоу позволила по-новому взглянуть не только на потребителя, но и на рабочего, давая возможность изменить систему управления фирмой.

Maк-Грегором  было предложено две противоположные  теории: "теория Х"  "теория Y.

"Теория X" Maк-Грегора заключается в следующем.

1. Средний человек  инертен, не любит работать  и по возможности избегает  работы.

2. Поэтому нужно  заставлять большинство людей работать, контролировать их, угрожать наказанием, заставлять прилагать соответствующие усилия для достижения необходимых результатов.

3. Средний человек  предпочитает быть ведомым, желает  избежать ответственности, он  не честолюбив, стремится к безопасности.

В то же время  в соответствии с «теорией Y" Мак-Грегора:

1. Прилагать максимум физических и умственных усилий для выполнения работы также естественно для человека, как играть или отдыхать. Средний человек не может не любить работу.

2. Наличие внешнего  контроля и угроза наказания  не означают, что усилия работающего  человека будут направлены к  нужной цели.

3. Вознаграждением  для человека является сам  факт достижения цели.

4. Средний человек  честолюбив, ищет ответственности  и принимает ее.

5. Человек легко  замечает связь между различными  явлениями, обладает изобретательностью  и творческим мышлением в решении  возникающих проблем. 

6. Интеллектуальные  возможности среднего человека  обычно используются не полностью.  Вполне очевидно, что теории Маслоу  и Мак-Грегора, дополняя друг друга, позволяют создать две совершенно противоположные формы управления организацией. Всеобщему Управлению Качеством импонируют "теория Y" Мак- Грегора и теория Маслоу, базирующиеся на системных подходах.

Системные подходы (рациональный подход) предусматривают):

1. Компанию, организованную  с учетом внутренних и внешних  особенностей (контингента), составляющими  которых являются: технологии; окружающая  среда; сектор рынка; культура  и мастерство.

2. Увеличение  роли организационных моделей для соответствия компании особенностям рынка: функциональные модели; дивизионные модели; матричные модели; холдинговые модели.

Теория  управления качеством и ТQМ. Важную роль в становлении теории управления качеством сыграли американские ученые Деминг и Джозеф М. Джуран (1904-1993 гг.). Особую роль в обеспечении качества они отводили руководству высшего звена (руководителям финансов, маркетинга, производства, продажи). Только при условии, если руководитель верит в необходимость обеспечения качества и принимает в этой работе непосредственное и активное участие, возможно непрерывное улучшение качества.

Благодаря Джурану  контроль качества стал инструментом управления. Именно он дал определение  качеству как "пригодность для  пользователя". Он, так же как и Деминг, указывая на важность постоянной работы по улучшению качества. Философия качества и методы его обеспечения, разработанные Демингом и Джураном, являются основополагающими в теории Всеобщего Управления Качеством и будут еще долгое время продолжать оказывать влияние на общество.

Начиная c 50х  годов, они вплотную сотрудничали c президентом Японского Союза  ученых и инженеров, профессорам  Токийского университета Каору Исикава (1915-1989 гг.). Именно Исикава начал  в 50-х годах кампанию по обучению всех руководителей высшего звена фирм методам статистического контроля качества, которые в дальнейшем были доработаны и получили название "семь инструментов контроля качества".

Под руководством Каору Исикавы в 50-е годы  JUSЕ (Японский Союз ученых и инженеров) основал глобальную программу, посвящённую пониманию принципов качества, обучению к усовершенствованию методологии и инструментов контроля качества, a также развитию широкой национальной культуры качества. B подготовку и практическую реализацию этой программы внесли большой вклад Деминг и Джуран, которые в то время еще не были признаны лидерами по вопросам качества в CШA. На первых этапах эволюционного развития этой программы, идеи нового продукта и технологии были скопированы и перенесены из США и Европы в Японию. Японские компании концентрировали свое внимание на методологии и технике контроля качества в производстве похожих продуктов.

После двух десятилетий "успехов" в области негативного  качества, уменьшая дефектность своих  продуктов через усовершенствование производственных процессов, японские компании стали напрямую разрабатывать концепцию развития новых продуктов. Они очень быстро осознали возможности и преимущества области "высокого" качества. Японцы первыми осознали важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий c целью выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта для потребителя. Таким образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованием и приоритетом рынка, достигнув впоследствии значительных улучшений качества, затрат времени и стоимости продукта - ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.

 

2. 8 принципов TQM.

В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества.

1. Ориентация  организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа  жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы  качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль  руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы  получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и  анализ их выполнения со стороны руководства  должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно  как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые  в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия  состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого  осуществляется выполнение функций  по текущей деятельности предприятия  по производству продукции или  оказанию услуг; 

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются  посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного  подхода структура управления предприятием включает два уровня:

 

- управление в рамках каждого бизнес-процесса;

  - управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным  бизнес-процессом и группой бизнес-процессов  являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

- затраты на осуществление бизнес-процесса

- расчет времени на осуществление бизнес-процесса

- показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.).

Следующим этапом на пути к  TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход  к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном  подходе к управлению станет возможным  полное использование обратной связи  с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное  улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.