Развитие компании Toyota

В 1957 году в США  начинает работу Тойота Motor Sales USA - американское представительство компании Тойота. В том же году автомобиль Тойота Crown, выпуск которого для внутреннего рынка Японии был начат в 1955 году, впервые начинает поставляться на американский рынок [3, с.30].

В 1958 году Тойота открывает представительство в  Бразилии, а уже в 1962 году с конвейера  сходит миллионный автомобиль для внутреннего  рынка.

Еще в начале 50-х годов возглавляющий в корпорации отдел планирования Соиширо Тойода (Shoichiro Toyoda) приходит к выводу о том, что ТМС использует kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того, как они попадают на рынок, подрывает репутацию Тойота.

В поисках средств  повышения качества продукции Соиширо  внимательно изучает работы Э. Деминга. В результате в начале 1950-х годов  Тойота внедряет у себя некоторые  элементы подхода американского  гуру качества. Соиширо понимает, что  для улучшения работы ТМС необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством: во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и, во-вторых, внедрить его в каждом подразделении. Соиширо удается реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 году ТМС удостаивается премии Э. Деминга.

В 1966 году с конвейера  сходит первый автомобиль Тойота Corolla - один из будущих бестселлеров компании. Год спустя Эйджи Тойода становится президентом Тойота, тогда же подписывается  двустороннее соглашение с Daihatsu.

В 1969 году Тойота экспортирует свой миллионный автомобиль. В том же 1969-м годовой объем  продаж марки на внутреннем рынке  достигает отметки в 1 миллион  машин.

В 1970 году начинается выпуск легендарной модели Тойота Celica.

После «нефтяного кризиса» 1974 года международная автомобильная промышленность оказывается в тяжелом положении. Однако Тойота пребывает в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжают получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Тойота удается достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании в два-три раза превышает показатели на предприятиях фирм США и стран Европы). Тойота демонстрирует также колоссальную гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. В 1978 году начинается производство Тойота Celica XX, сегодня известной как Тойота Supra, а в 1980 - Celica Camry, сегодня известной нам как Тойота Camry [14, с.46].

В 1979 году суммарный  экспорт марки достигает отметки 10 000 000 автомобилей.

В 1982 г. Эйджи  Тойода становидтся председателем  совета директоров компании. В том  же году он начинает переговоры с General Motors (GM) о грандиозном совместном предприятии - создании компании New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), которая должна будет выпускать автомобили на основе японской модели «Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городе Фримонт, штат Калифорния. Проект успешно реализуется в 1984 году, что доказывает возможность применения системы производства компании Тойота в странах Запада.

В том же 1982 году Тойота Motor Co., Ltd. и Тойота Motor Sales Co., Ltd. объединяются в Тойота Motor Corporation. Темпы  производства и продаж продолжают неуклонно  расти. В 1985 году суммарный экспорт  достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986 году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986 знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионов машин в год.

После публикации книги «The Machine that Changed the World» (Womack et al., 1990) производственная система компании Тойота начинает называться «поджарым» производством. «Поджарое» (без излишеств) производство нередко представляется в качестве модели «наилучшего метода», который может с успехом применяться даже в других странах, причем не только в автомобильной отрасли [3, с.29].

Успех производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых лидеров  по производству автомобилей и способствует повышению производительности и  эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к «поджарому» производству на совместном предприятии GM и Тойота (NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества, производительности труда и других показателей быстро возрастает до одного из самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. «Поджарое» производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а также способно значительно повысить конкурентоспособность продукции

В 1989 году в США  появляется новая торговая марка  корпорации Тойота - Lexus, созданная специально для американского рынка. А уже  в 1990 году начинает работать европейское  подразделение компании Тойота - Тойота Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

В 90-х годах  Тойота привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли на рынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно  расширяя модельный ряд. Компания использует при этом новейшие технические решения  и разработки. Через два года - в 1992 - открвается первый в Европе завод корпорации - Тойота Motor Manufacturing (U.K.), Ltd. (TMUK Ltd.) [14, с.49].

В 1994 году компания начинает производство еще одного автомобиля, которому суждено стать мировым  бестселлером, Тойота Rav4. А уже через 3 года с конвейера сходит автомобиль с гибридным двигателем - Тойота Prius.

Дилерская сеть Тойота Auto в 1998 переименовывается в Netz Тойота. В том же году начинают работать заводы Тойота в Индиане  и западной Вирджинии, а через  год завод Тойота Kirloskar Motor в Индии.

В 1999 году компания Тойота выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи, а на внутреннем рынке  Японии производится 100-миллионный автомобиль.

Год спустя для  отслеживания финансового состояния  разросшейся корпорации создается Тойота Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинается производство на Тойота Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

В 2002 году Тойота впервые выступает в составе  команд Формула-1. В Китае начинает работать еще один завод Тойота, а в США производится автомобиль с порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячный автомобиль Тойота Prius.

К 2005 году мировой  объем продаж Тойота Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В это же время  в Европе начинается производство микролитражного Тойота Aygo, а автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.

В том же 2005 году происходит знаковое для России событие - корпорация Тойота начинает строительство  завода недалеко от Санкт-Петербурга.

 

1.2 Управление производством компании «Тойота»

управление качество рабочий нормирование

Главной задачей  производственной системы «Тойота» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т.е. путем  ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу.

Для того чтобы  достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться  к изменениям спроса на рынке. Такой  идеал находит свое воплощение в  системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного  количества необходимой продукции. В то же время производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих.

Система управления производством, разработанная и  усовер-шенствованная для фирмы  «Тойота», основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное  производство). Снижение издержек производства достигается совместно с решением трех подзадач:

) оперативное  регулирование объема и номенклатуры  производства, что помогает системе  приспосабливаться к ежедневным  и ежемесячным изменениям в  количестве и номенклатуре спроса;

) обеспечение  качества, что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

) активизация  работников, что позволяет выявлять  резервы совершенствования всех  процессов и добиваться высокой  эффективности реализации управленческих  решений [13, с.58].

Основные принципы системы управления «Тойотой» заключаются в следующем:

. «Точно вовремя» - производство нужного вида изделий  в нужном количестве и в  нужное время.

. Автономизация  - самостоятельный контроль работника  за браком. Она поддерживает точную  поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

. Гибкое использование  рабочей силы - изменение численности  рабочих в зависимости от колебаний  спроса.

. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей сотрудников.

Для реализации этих четырех принципов «Тойота» разработала следующие методы:

. Система «Канбан»  для обеспечения производства  по принципу «точно вовремя».

. Метод выравнивания  производства по объему бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

. Сокращение  времени переналадки оборудования  для сокращения общего времени  производства.

. Нормирование  работ для обеспечения сбалансированности  производственных операций.

. Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих, владеющих несколькими профессиями.

. Рационализаторская  деятельность кружков качества  и система поощрения предложений  для сокращения численности рабочей  силы и повышения трудовой  морали.

. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте и др. [8, с.64].

1.2.1 Система  «Канбан»

В системе «Тойоты», как в любой «тянущей системе», рабочие получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан», которая обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тойоты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя» [7, с.64].

В результате многие участки на предприятии оказываются  связаны друг с другом напрямую, что позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой  продукции. Система «Канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Иногда систему «Канбан» отождествляют с системой «Точно вовремя», но система «канбан» является лишь частью системы «точно вовремя» и средством ее реализации.

 

.2.2 Выравнивание  производства

Метод выравнивания производства по объему, известный  как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации  потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Реальное производство обнаруживает конфликт между необходимостью разнообразить продукцию и сбалансированностью  производства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализированное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тойота» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование [16, с.64].

Метод выравнивания по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера.

 

.2.3 Сокращение  времени переналадки оборудования

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства. Например, в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштамповочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены штампа для изготовления широкой номенклатуры деталей.