Проектирование организационной структуры

Для эффективной работы предприятие должно постоянно производить что-то новое или же совершенствовать существующую продукцию. Для этого разрабатываются графики освоения производства новой продукции. За осуществление этой функции несет ответственность начальник конструкторского отдела. Окончательное решение по данным графикам принимает генеральный директор. Участвуют в этом процессе директор по производству (обсуждается возможность производить новую продукцию на существующем оборудовании или же для этого нужна новая техника) и директор по маркетингу предоставляет необходимую для этого информацию.

На предприятии всегда составляются годовые и квартальные планы работ по производству. За эту функцию отвечает директор по производству и финансовый директор. Причем последний так же предоставляет необходимые данные (расчет количества продукции, которое позволит выполнить при  определенных финансовых показателей). директор по продажам (предоставляет информацию о том какое количество продукции может быть реализовано за определенный период). В это функции принимают участие: начальник отдела продаж (разрабатываются методы по реализации дополнительной единицы продукции и т.д.).

При продажи готовой продукции заключаются договоры с клиентами на поставку продукции. За эту деятельность ответственен  директор по продажам. Также он принимает необходимые решения при заключении таких договоров. Согласовывает подготовленные документы и проверяет их на правильность юридический отдел.

Кадровая службы и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, составляют годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляют контроль за их выполнением, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывают положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывают технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организуют и участвуют в разработке вопросов научной организации труда, содействуют движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Генеральный директор отвечает за обеспечение сохранности и эффективного использования имущества предприятия.

Также генеральный директор отвечает за организацию работы и взаимодействие всех производственных единиц. Ведь от этих факторов зависит вся деятельность предприятия.

И главное, для эффективной работы предприятия необходимо укомплектовать его кадрами необходимой квалификации. Подбирает людей нужной квалификацией директор по кадрам и социальным вопросам. Решение по выбранным кадрам выносит генеральный директор. Необходимые документы согласовывают главный бухгалтер и юридический отдел.[9]

 

3.3 Проектирование организационной  структуры ЗАО «Барнаульский  завод энергетического машиностроения»

 

Под организационной структурой системы управления понимается состав подразделений (отделов и служб) и должностных позиций высшего управленческого персонала системы управления и административные связи между ними.

Отдел – структурное подразделение системы управления, численность которого составляет более трех человек, из которых один – начальник отдела. Служба – отдельные должностные позиции или несколько должностных позиций, не имеющих иерархической зависимости друг от друга и объединенных лишь условно территориально в одном рабочем помещении.

Схема организационной структуры должна строиться с соблюдением определенных принципов, среди которых принцип «вертикального зонирования» и принцип «горизонтального зонирования». Согласно «вертикальному зонированию» в зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру или управляющему организацией должны размещаться только те управленческие или производственно-бытовые подразделения, службы или отдельные должностные позиции организации, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру. По «горизонтальному зонированию» каждое подразделение организации должно быть размещено строго по иерархическим уровням управления.

В соответствии с принципом «горизонтального зонирования» выделим девять уровней управления.

На первом уровне управления располагается класс управленческой деятельности «Стратегическое управление». Сюда входят: собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор предприятия.

На втором уровне располагается специализированное функциональное управление организацией или отдельными подсистемами организации – директор по производству, финансовый директор, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по маркетингу, директор по продажам.

На третьем уровне представлено управление отдельными функциональными видами управленческой деятельности или решением отдельных специализированных функциональных задач – главный эксперт, главный энергетик, главный инженер, главный технолог, главный экономист главный бухгалтер.

На четвёртом уровне располагаются функциональные подразделения – отдел главного инженера, отдел главного эксперта, отдел главного энергетика, отдел главного технолога, производственно – диспетчерский отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел закупок, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел продаж и отдел маркетинга, юридический отдел.

Пятый уровень включает вспомогательные службы и отделы – отдел сертификации и стандартизации, канцелярия.

На шестом уровне располагаются основные производственные подразделения – цеха литейного производства, электроремонтный цех, экспериментальный цех.

 

На седьмом уровне представлены вспомогательные производственные подразделения – цех ремонта оборудования, инструментально-штамповочный цех, а также здесь располагаются цеха вспомогательного производства.

 Восьмой уровень включает  обслуживающие хозяйственные производственно-бытовые  подразделения – столовая, амбулатория  и служба безопасности.

На девятом уровне располагаются подсобные хозяйства – склады материалов.

Разработанная организационная структура относится к линейно функциональной структуре (Приложение В). Линейно функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях  управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации сотрудников;

* Точно определить места и  необходимые ресурсы (особенно кадров);

* Способствует стандартизации, формализации  и программированию процесса.

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование;

* С трудом реагирует на изменение;

Все управление предприятием можно условно разделить на три уровня – высший, средний и низший. К высшему уровню управления относятся непосредственные руководители предприятия, к среднему – их заместители и директора функциональных подсистем, к низшему – начальники выделенных подразделений.

Между уровнями управления существуют связи: линейные и функциональные. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляющие прямое руководство подчиненными. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный или рекомендательный характер. Высший уровень управления связан со средним уровнем линейными и функциональными связями. Среднее звено связано с низшим только линейными связями. Это обусловлено тем, что со снижением уровня управления межуровневые отношения принимают более формализованный характер [14].

 

 

 

 

 

 

 

3.4 Анализ эффективности состава системы и структуры связей

 

Рассчитаем показатели эффективности состава системы и структуры связей. Для начала рассчитаем соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

 

1) Коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о  (1)

 Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры,

 Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры

Кзв = 41/ 46 = 0,89

Коэффициент звенности показывает отношение количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев организационной структуры. Полученный результат говорит о том, что разработанная структура управления максимально приближена к эталонной. Соответственно предприятие имеет практически такие же размеры и количество работников, как и эталонная структура. Также этот коэффициент показывает, насколько можно уменьшить количество звеньев.

2) Коэффициент территориальной  концентрации

Ктк = Ппр.ф/П   (2)

Ппр.ф – количество организаций данного типа в регионе;

П – площадь региона, на которой функционируют данное предприятие.

Ппр.ф = 25

П = 168000 тыс. км2

Ктк = 25/168000 = 0,00014881 шт./ км2

Коэффициент территориальной концентрации показывает отношение количества организаций данного типа в регионе к площади региона, на которой функционирует данное предприятие. В нашем случае в качестве региона мы рассматриваем Россию, так как эталонное предприятие избиралось по России.  Согласно полученному результату можно сказать, что на 1 тыс.км2 приходится 0,04 предприятия.

3) Коэффициент совместимости связей:

Ксм = 1 – Ск / Со (3)

 Ск – количество связей, выполняющих функции согласования

Ксм = 1 – 14/ 177= 0,921

Коэффициент совместимости связей показывает отношение количества связей, выполняющих функции согласования, к общему количеству связей в системе. Полученное значение говорит о том, что количество связей, выполняющих функции согласования, достаточно велико, то есть деятельность предприятия согласованная, все подразделения взаимодействуют эффективно.

4) Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя:

Ксотр = (Чппп - Чр) / Чр (4)

Чппп – численность производственного персонала предприятия, Чр – численность руководителей

Ксотр = (246 - 41) / 41 = 5

Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя, показывает отношение разности между численностью производственного персонала предприятия и численность руководителей к численности производственного персонала предприятия. Данная величина говорит о том, сколько человек приходится приблизительно на одного руководителя. Полученное значение 5 показывает, что на одного руководителя в среднем приходится пять сотрудника.

5) Показатель, обратный количеству уровней управления по i-му блоку:

Куровней = 1 \ Z (5)

Z - количество уровней управления по i-му блоку

Показатель, обратный количеству уровней управления по i-му блоку показывает, сколько уровней управления имеет каждый руководитель. Результаты отображены в таблице 2, согласно которым зам. по кадрам имеет наиболее оптимальный показатель.

Таблица 2 – Расчёт показателя, обратного количеству уровней управления по i-му блоку

Руководитель	Z	Куровней
Директор по продажам	5	0,2
Финансовый директор	2	0,5
Директор по кадрам	3	0,33
Директор по маркетингу	2	0,5
Главный инженер	4	0,25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Целью курсового проекта было исследовать проблему проектирования документов регламентирующих деятельность организации, подразделения, должностного лица. А также требовалось спроектировать свою оргструктуру для данного предприятия. Для этого нужно знать основные принципы и этапы проектирования, факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры.

Основной продукт организационного проектирования – организационная структура, которую следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления, находящийся в развитии и нуждающийся в постоянном качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам рыночных преобразований.