Проектирование организационной структуры

1.3 Эффективность комплекса регламентирующих документов: проблемы и их решения

 

Руководители предприятий постепенно и осознают, что эффективность работы их административно-управленческого аппарата отстает от аналогичных производственных подразделений, но многие из них все же не имеют достаточного представления о том, как можно решить эту проблему и уж никак не связывают ее решение с процессом регламентации.

Более того, отношение со стороны руководства к вопросам регламентации можно охарактеризовать скорее как пренебрежительное.

Организационная структура, структура управления данных предприятий сложилась и продолжает развиваться на основе прошлого опыта (к сожалению, не всегда позитивного) руководителя, специалистов предприятия, под влиянием естественных процессов, внутреннего ощущения руководства, иногда вразрез принципам формирования данных структур. Это неизбежно сказывается и на всей системе управления. Расчеты коэффициента управляемости показывают, что рабочая нагрузка по основным категориям работников управления далека от нормативного значения и находится в пределах от 0,75 до 1,6. Коэффициент регламентации структурных подразделений предприятий составляет в среднем 0,35. При этом, все они являются типовыми, которые не отражают специфику работы предприятия, его структуру, являются неконкретными и устаревшими. Самое «новое» из имеющихся на предприятиях типовых положений датировано 1988 годом. Естественно, данные документы своего назначения не выполняют и являются действительно лишними, что в ходе опроса подтверждают сами работники предприятий (было орошено 217 респондентов, из них: линейные руководители — 18%, функциональные руководители — 29,5%, работники различных служб — 52,5%). Более 80% опрошенных считают регламентирующие документы ненужными и бесполезными, которые только могут помешать эффективной работе. Коэффициент регламентации труда среди работников также низок, его значение находится в пределах от 0,2 до 0,54. Это и закономерно, если нет ясности в том, каковы основные виды работ, выполняемые подразделениями, то тем сложнее распределение их среди сотрудников. Общий коэффициент регламентации труда едва превысил 40%. Из-за несовершенства регламентирующих документов у 45% респондентов возникают разногласия с представителями других подразделений, а еще у 48 % возникают разногласия с работниками их же служб. Возникающие конфликты деформируют служебные отношения, неблагоприятно сказываются на решении многих производственных вопросов и психологическом климате коллектива, иногда даже физическом состоянии участников конфликта[3].

Практически все опрошенные из числа функциональных руководителей и работников служб отмечают низкое качество имеющихся регламентирующих документов и связанную с этим неудовлетворенность распределением прав, обязанностей, ответственности. Недостаточный уровень правовой урегулированности служебных отношений приводит и к нерациональному использованию рабочего времени сотрудников. Более половины опрошенных (62%) указывают, что им приходится заниматься несвойственными для их должности функциями, в том числе и более низкой квалификации, выполнять неинтересную, однообразную и даже порой бесполезную работу, при чем доля таких работ, по оценкам самих же сотрудников,, может составлять до 30-35% их рабочего времени. В связи с этим, многие из них испытывают перегрузки, выполняя работу сверхурочно. Практически каждый день, включая выходные дни, это делают 9% опрошенных, еще 24% — в течение всей рабочей недели. И это лишь небольшая часть проблем, связанных с недостатками процесса регламентации. Их можно избежать, если отнести вопросы регламентации к одному из направлений, требующих первоочередного решения и не ограничиваться разовыми мероприятиями, а придать работе целенаправленный, комплексный и систематический характер. При проведении такой работы необходима поддержка руководства предприятия, которое должно в полной мере понимать важность и необходимость проводимых изменений, которое обладает достаточными полномочиями, чтобы преодолеть возникающие препятствия[2].

Большое значение для получения эффекта от проведения регламентации имеет также формирование общественного мнения на предприятии, помогающего понять работникам, что данные действия нацелены на оптимизацию их труда, а также их активное вовлечение в процесс регламентации.

Учитывая вышесказанное, наиболее целесообразным является внедрение стандартов деятельности на основе комплексного подхода. Предлагаемый подход к созданию системы документационного обеспечения управления в организации и предлагаемая классификация документов по типам и видам позволит последовательно и осознано создать комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру, содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Кроме того, это позволяет строго соблюдать актуальность комплекта документов, четко представлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, что обеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений изменений во все взаимосвязанные документы.

При формировании организационных структур необходимо учитывать:

Управленческие решения, связанные с внедрением той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформирует положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджмента компании в убытки.

Задаче разработки организационной структуры в компании должен быть присвоен статус приоритетной. Без этого выстроить полноценную систему управления и внутреннего контроля в компании практически невозможно. Нужно помнить, что наличие не до конца отработанного документа с описанием оргструктуры предпочтительнее, нежели его полное отсутствие.

Документы, устанавливающие организационную структуру компании (чаще всего Положение об организационной структуре), должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления компанией, показывать административную, функциональную и методическую подчиненность звеньев управления, описывать основные функции структурных единиц. Учитывая то, что регламентация это не разовое мероприятие, а сложный процесс, требующий ответственности и системности действий, мероприятия по рационализации системы управления организации на всех ее уровнях и этапах должны осуществляться силами постоянно действующей службы совершенствования управления (или специалиста по вопросам стандартизации), возложив на нее (него) функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координации действий подразделений по регламентации деятельности, выработке единых стандартов составления регламентов, а также контро ля над соблюдением правил работы с регламентами.

Регламентирующие документы и выступают для нас в качестве той самой «лестницы», которая помогает нам работать «самым быстрым и легким способом — это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

Регламентация позволяет нам получить ряд преимуществ, в числе которых следующие:

• исключение дублирования работ или создания «вакуумных» участков работы, которыми никто не занимается;
• придание работе системного характера, избежание случайностей в определении направления и характера работ, возможность планирования их на длительный срок;
• создание нормативно-правовой основы для применения мер взыскания к нерадивым сотрудникам с одной стороны, а с другой стороны ограждение сотрудника от необоснованных претензий и требований руководства;
• повышение ответственности сотрудников и укрепление дисциплины.

Однако, в практике управления предприятием, регламентация по прежнему не находит должной оценки и применения[8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Проектирование  организационной структуры  ЗАО «Барнаульский завод энергетического машиностроения»

2.1 Характеристика энергомашиностроительной отрасли, её состояние и тенденция развития

 

Проектирование организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения. Поэтому очень важно при проектировании рассмотреть все возможные факторы, которые могут повлиять на формирование организационной структуры управления.

Машиностроительный комплекс Алтайского края представлен более чем 30 крупными предприятиями, ведущими из которых являются: ОАО «Алтайвагон» и его Рубцовский филиал, ОАО ПО «Алтайский моторный завод», ОАО «Барнаульский станкостроительный завод», ОАО ХК «Барнаултрансмаш», ПК «Сибэнергомаш», ОАО «Бийский котельный завод», ООО УК «Алтайский завод прецизионных изделий». На долю машиностроения и металлообработки приходится около 21% всего промышленного производства края.

Энергомашиностроительная отрасль среди прочих заводов объединила три гиганта российской промышленности, расположенные в Санкт-Петербурге: завод «Электросила», завод турбинных лопаток и Ленинградский металлический завод. Данная корпорация является крупной и занимает достаточно большой масштаб рынка. Она использует много видов исходных материалов и разных специалистов.  Заводы, входящие в корпорацию, занимают лидирующие места в мире и ведут дела с различными предприятиями из других стран. Важным фактором внешней среды прямого воздействия является конкуренция, которая в современных условиях приобретает новые черты благодаря использованию информационных технологий. Руководство каждого предприятия должно понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как и конкуренты, то предприятие просуществует недолго. Конкурентами Энергомашиностроительной корпорации  являются такие крупные компании как: General Electric, ABB, Siemens. Следовательно, чтобы предприятие занимало лидирующее положение, оно должно производить продукцию очень высокого качества. Поэтому данная корпорация действует в более сложной среде, чем организации, у которых эти параметры иные.

Производство продукции на заводах концерна осуществляется при использовании высоких технологий. Чтобы заводам быть всегда на высоте и занимать лидирующие положения необходимо постоянное совершенствование существующих технологий либо же введение новых. Поэтому для энергомашиностроительной отрасли подвижность внешнего окружения достаточно высокая[9].

Заводы, входящие в энергомашиностроительную отрасль зависят от непрерывного притока материалов. Если поставки будут в недостаточном объеме, то это приведет к очень большим трудностям. Поэтому система снабжения у данных заводов характеризуется тесным взаимодействием с поставщиками. Это усиливает  централизацию снабжения и децентрализацию функций отделов поставок по группам продукции.

Заводы энергомашиностроительной отрасли производят достаточно крупную продукцию: турбины, гидрогенераторы и другую аналогичную продукцию. Следовательно, можно сделать вывод, что жизненный цикл производимой продукции составляет длительный срок (12-15 лет).     

Существование организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. Энергомашиностроительная корпорация имеет крупный рынок сбыта продукции. Заводы корпорации выполняют заказы предприятий и организаций различных стран. Поэтому характеристики рынков сбыта продукции при формировании организационной структуры управления приведут к усилению маркетингового контура.

Ресурсы, как фактор внутренней среды связаны с протекающими в предприятии процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов – трудовые, материальные, денежные, информационные – в количествах, обеспечивающих решение поставленных целей и задач. Так для эффективной деятельности предприятия необходимо обеспечение ее персоналом нужных специальностей и квалификации. Грамотно подобранные кадры приведут к достижению поставленных целей в кратчайшее время. Ведь люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал; и материалы, - главный ресурс, обеспечивающий результативность предприятия[10].

ЗАО "Барнаульский завод энергетического машиностроения"

- одно из стабильно развивающихся  предприятий России. Основная продукция  предприятия это тягодутьевые машины. Опыт, накопленный за время работы позволяют предприятию быть на острие тех прогресса и успешно конкурировать, как на внутреннем так и на внешнем рынках. Продукция завода широко известна как в России и так и за ее пределами.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована и проходит обязательный контроль качества[16].

 

2.2 Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления ЗАО «Барнаульский завод энергетического машиностроения»

 

Еще раз подчеркнем, что на формирование организационной структуры управления огромное влияние оказывают внешние, внутренние и специальные факторы, так как организация представляет собой систему. 

Система – это совокупность определенным образом подобранных элементов, между которыми  существует взаимосвязь и взаимозависимость. Наличие взаимосвязи и взаимозависимости между элементами требует при построении организационной структуры управления предприятием учитывать влияние всех внутренних факторов организации.

Для изготовления продукции организации требуется поступление из внешней окружающей среды разного рода ресурсов, а затем эту произведенную продукцию нужно реализовать. Всё это показывает зависимость организации от внешней окружающей среды. Поэтому при формировании организационной структуры управления предприятием необходимо учитывать также и влияние факторов внешней среды.

Перечень влияния внешних и внутренних факторов не является исчерпывающим, весьма важными в процессе организационного проектирования могут оказаться и специальные факторы: компьютеризация информационных процессов, эффект власти и контроля и пр[15].

Влияние всех этих факторов на процесс проектирования организационной структуры можно отразить в таблице 1.

 

Наименование фактора	Влияние на формирование организационной структуры управления
1 Характеристики внешней среды 1.1 Сложность, подвижность  и неопределённость внешней среды  предприятия (высокая степень вероятности  воздействия)	Влияние индивидуально, зависит от размера производственной организации, которая в свою очередь зависит от характера деятельности, уровня конкуренции, масштаба рынка. Ситуационные переменные оказывают сильное влияние. Децентрализация управления. Обеспечение маневренности и гибкости за счёт введения в структуру управления элементов самонастройки, усиление маркетингового контура.
Продолжение таблицы 1
2 Внешние факторы 2.1 Количество и размещение поставщиков всех видов ресурсов	Снабжение организационно входит в коммерческий банк или закрепляется за блоком «производственное управление»
2.2 Характеристика рынков сбыта  продукции	Усиление маркетингового контура, введение систем двойного управления.
2.3 Жизненный цикл товара (ЖЦТ)	Зависит от отрасли и состояния экономики страны. Влияние на оргструктуру выражается в необходимости организационных изменений вслед за изменениями стадий жизненного цикла.
2.4 Размер организации Средняя организация	Основные стратегии: а) удержание нижнего сегмента отечественного рынка с повышенной ценовой чувствительностью –
	сохранение централизации управления; б) гибкое манипулирование ассортиментом, учёт специфических требований заказчика и послепродажное обслуживание – стремление к децентрализации управления.
3 Внутренние факторы  3.1 Тип технологии	Технология влияет на производственную структуру. Изменения в оргструктуре зависят от способа обновления технологии: изменения пропорций в использовании существующей – разработка и реализация проектов строительства и расширения производства. Мелкосерийное производство. Децентрализация управления, адаптивные структуры.
Продолжение таблицы 1
З.2 Номенклатура выпуска	Расширение номенклатуры выпуска создаёт предпосылки членения организации не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (товарам, регионам).
3.3 Организационные факторы а) Степень централизации механизма управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности. Задаёт направление в организационном проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма управления). Целесообразная и наиболее экономичная система вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.3 Организационные факторы	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности.
а) Степень централизации механизма управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Задаёт направление в организационном проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма управления). Целесообразная и наиболее экономичная система вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
Продолжение таблицы 1
3.3 Организационные факторы а) Степень централизации механизма управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности. Задаёт направление в организационном проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма управления). Целесообразная и наиболее экономичная система вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.4 Экономические факторы: система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования	Стратегическое планирование и контроль отделяются от системы производственного планирования и контроля, что учитывается в оргпроектировании.
3.5 Социально-психологические факторы	Организация рассматривается как форма поддержания целенаправленного и скоординированного использования профессионального потенциала работников организации. Планирование культуры организации.
4 Специальные факторы 4.1 «Эффект власти и  контроля»	Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководство и от которого зависит степень централизации механизма управления.
4.2 Компьютеризация информационных  процессов	Структура организации определяется методами сбора, обработки, передачи и хранения информации. Компьютеризация информационных процессов способствует уменьшению жёсткости организации .
Продолжение таблицы 1
4.3 Мера участия собственника в  профессиональном менеджменте	Разграничение функций собственника и менеджера.