Мотивы безопасности как средство управления организациорнным поведением персонала

- по возможности создать мужской коллектив;

- найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив, связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.

Таким образом, в настоящее время исследователями выделяются пять основных мотивов, каждый из которых способен как положительно, так и отрицательно влиять на организационное поведениесотрудников. В связи с этим возникает необходимость удовлетворения данных мотивов для регуляции поведения сотрудников и направления их усилий для достижения эффективности основных и вспомогательных процессов организации, а значит и повышения уровня получаемой прибыли.

 

Глава II

Мотивы безопасности как средство управления организациорнным поведением персонала

§ 1 Характеристика мотивов безопасности

 

Безопасность представляет собой очень сильный мотив, который включает в эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, справедливое начальство, а так же возможностью избегать наложения санкций за плохо выполненную работу.

В России мотив безопасности играет огромную роль, така как позволяет решить проблему «текучки» кадров и формирования у работников лояльности к организации.

Среди социально-психологических качеств, влияющих на безопасность труда, мотивация занимает, пожалуй, самое важное место. Известно, что игнорирование норм (правил) безопасности неизбежно приводит к ряду негативных последствий, среди которых особого внимания заслуживают:

а) физический ущерб здоровью работника;

б) социального ущерб (наложение взыскания, нанесение урона профессиональной репутации и др.).

Таким образом, под мотивом безопасности понимается гарантированная заработная плата, защита от потери доходов или экономического кризиса, защита от физических увечий на рабочем месте, потеря личного или группового престижа и т.д.

Мотив безопасности является выражением естественной потребностью  для любого человека, так как позволяет чувствовать себя защищенным, в результате чего человек знает в каком направлении развивается его жизнь, отношения, карьера, способен предвидеть дальнейшие события и испытывает базовое чувство безмятежности и рефлексируя – демонстрирует задумчивость7.

 

 

 

Мотив безопасности обычно удовлетворяют с помощью различных программ страхования, индивидуальных планов сбережений и других второстепенных пособий по месту работы.

Управление организационным поведение персонала через воздействие на мотив безопасности реализуется с помощью двух основных методов, к которым относится метод поощрения и метод наказания (наложение предусмотренных законодательством санкций).

§ 2 Управление мотивом безопасности сотрудников через поощрение

Поощрения являются самым эффективным средством мотивации сотрудников и (как и наказания) делятся на два основных вида – материальные и нематериальные.

В качестве денежного поощрения может выступать одноразовая премия – ежегодная или ежеквартальная, размеры которой варьируются по усмотрению работодателя. Некоторые руководители мотивируют сотрудника единовременными выплатами к значимым для него событиям – например, к юбилею, свадьбе, рождению ребенка. К видам материальной мотивации относятся те средства, которые сотрудник получает не напрямую – оплата мобильной связи, бесплатные обеды, клубные карты, полисы дополнительного медицинского страхования, компенсация проезда, обучение за счет фирмы, оплачиваемые отгулы или дополнительные дни к отпуску.

Однако материальное поощрение не всегда является рентабельным, особенно в небольших компаниях. Поэтому целесообразно сочетать его с нематериальным. Некоторые руководители скептически относятся к такому виду стимулирования, но если он тщательно продуман и грамотно внедрен, результативность может быть такой же высокой, как и при применении денежного поощрения.

В компании существует два вида мотивации: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация состоит из командной и индивидуальной. Индивидуальная заключается в том, что каждый руководитель настраивает и вдохновляет своих подчиненных, учитывая потребности каждого из сотрудников в отдельности. Например, благодарственные письма родителям сотрудников, как правило, вызывают большой эмоциональный подъем. Сотрудникам, которые работают в сфере обслуживания, необходимо сохранять хорошее настроение и позитивный настрой. Именно поэтому руководитель должен уметь замотивировать своих сотрудников словами, воодушевить их. Кроме индивидуальной мотивации в компании активно используется командная – это, в том числе, корпоративные мероприятия, которые воспитывают командный дух.

Прежде чем вводить систему нематериальных поощрений, руководителю необходимо выяснить, как каждый конкретный работник позиционирует себя по отношению к фирме. Здесь возможны два варианта. Первый – сотрудник не считает себя частью фирмы и не отождествляет свои интересы с корпоративными. Во втором случае работник ощущает себя полноценным членом команды и считает, что его труд – нечто большее, чем просто выполнение трудового договора. Если имеет место первая «модель отношений» сотрудника и компании, то главной задачей нематериального стимулирования будет смещение приоритетов работника ко второй модели. Для этого можно поручать ему более ответственные задания, чтобы он чувствовал собственную значимость. В этом случае хорошо использовать наставничество – сотрудник будет ощущать свою ценность в компании и одновременно передаст опыт вновь прибывшим работникам.

Эффективным методом может быть и продвижение работника по карьерной лестнице, даже без увеличения зарплаты (или с незначительным увеличением). Такой вид поощрения хорош для амбициозных работников. Пусть даже уровень дохода существенно не возрастет, но «старший менеджер» звучит солиднее, чем просто «менеджер». Тем более, соответствующая запись появится в трудовой книжке. А для многих сотрудников это представляет интерес.

Статья 191 Трудового кодекса Российской Федерации (предусматривает следующие меры поощрения, которые применяет работодатель для поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера8.

1. Меры морального поощрения:

- объявление благодарности;

- награждение почетной  грамотой;

- представление к званию  «Лучший по профессии»

2. Меры материального поощрения;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Таким образом, каждая организация разрабатывает собственную систему материального и нематериального поощрения сотрудников с учетом специфики ее деятельности, стратегическими задачами и традициями корпоративной культуры. Данная система в зависимости от того насколько грамотно она была выстроенна в той или иной степени способствует реализации мотива безопасности сотрудников, что в итоге влияет на эффективность деятельности организации. Объем и порядок организации системы нематериального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки9.

§ 3 Реализация мотива безопасности через наказание

Мотив безопасности в различных организациях может осуществляться двумя действенными методами: поощрением или наказанием.

Наказание как вид мотивирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

Наказание – это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения.

Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания – несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работника необходимых ресурсов, власти и полномочий.

Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить.

От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.

Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но, учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.

Существует ряд правил для действенного вынесения наказаний.

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику  обратную связь надо говорить  только о последствиях определенного  нарушения для организации и  коллектива, не обсуждая личность  и возможные мотивы поступка.

3. Наказание должно быть  своевременно и неотвратимо. То  есть наказание должно следовать  сразу за нарушением – максимальный  временной интервал – 1 день. Наказание  должно применяться вне зависимости  от должности сотрудника и  каких-либо других обстоятельств.

4. Материальные наказания  следует использовать крайне  осторожно.

5. Наказание должно быть  личным. Наказывается конкретный  сотрудник, а не весь коллектив.

6. Наказание не должно  вызывать чувства вины или  унижать человека. Хвалить человека  лучше при всех, а ругать –  наедине. При этом очень важно  то, как руководитель дает обратную  связь. Надо найти нужные слова  и интонации, в которых Вы выразите  своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.

7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы  и приняты коллективом, как необходимые  для успешной работы всего  коллектива. То есть доведение  до сотрудников информации о  последствиях того или иного  проступка.

Таким образом, реализация мотива безопасности возможна через построение эффективной системы наложения на работников санкций за неачественное выполнение должностных обязанностей.

§ 4 Использование мотива безопасности для управления организационным поведение сотрудников. Положительные и отрицательные моменты

В настоящее время подвергается сомнению целесообразность использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. В связи с этим частота их использования, как правило, рассматривается как косвенный показатель низкой профессиональной квалификации руководителя.

Данное убеждение обусловленно в первкую очередь тем, использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:

- работники делают не то что нужно, а то, что руководитель может проверить при проверке

- полезными становятся искажения информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле