Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

      Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны 
  рассматриваться;
• размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнее 
  координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных организациях необходима 
  максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
• особенностями исторического развития и традициями;
• характером и мировоззрением высших руководителей;
• наличием необходимых кадров;
• характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• динамикой деятельности — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
• внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Глава 2. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента 

2.1  Понятие и сущность делегирования полномочий

        Идеи личной ответственности  и делегирования полномочий, конечно  же, не новы. Концепции соучастия  в управлении и самоуправления  появились более 30-ти лет назад.

      Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как  средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и  идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

        Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений. 

        Степень децентрализации управления  определяется степенью предоставления  полномочий или прав принятия  самостоятельных решений управляющим  отделениями, т.е. имеет место  делегирование полномочий.

      Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

      Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

        Цели делегирования - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. 

        Достоинство делегирования полномочий  заключается, прежде всего, в  том, что оно способствует формированию  в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

        Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя[5, с. 48]. 

2.2 Полномочия и их виды

Процесс делегирования полномочий:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

      Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

 а)  Руководитель освобождается от  выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

 б)  Делегирование полномочий является  своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует  максимальному использованию их  знаний и опыта.

 в)  Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

        Делегирование базируется на  полномочиях и ответственности.

      Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

        Поскольку ответственность представляет  собой обязательство, которое  отдельный работник берет на  себя, то он не может ее делегировать  или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

        Под обязательством мы понимаем  то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

        Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

      Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

      Различают два вида полномочий: линейные полномочия, штабные полномочия. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

        Традиционно к линейной деятельности  относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

        Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности  следует отнести к аппаратно-штабной,  зависит от миссии, целей и  стратегии организации. Различия  в целях приводят к фундаментальным  различиям в структуре.  

2.3  Централизация и децентрализация управления

        Делегирование полномочий является  составной частью децентрализации.  Главная цель делегирования полномочий  — сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо  делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

        От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

        При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией  становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

      Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее:  восприимчивость к новым идеям;  готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления;  стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

        Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

        Централизация и децентрализация  управления могут развиваться  как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

      Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: издержками, связанными с принятием решений; чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

        Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

        Однако децентрализация управления  сопровождается рядом негативных  последствий, которые необходимо  учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности  процесса принятия решений и  концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.