Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ

  УПРАВЛЕНИЯ ………………………………………….……….5

1. Содержание процесса организации………..…………………..5
2. Организация управления ……………………………………7
3. Принципы эффективного делегирования полномочий ……...8

ГЛАВА 2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

  И ОТВЕТСТВЕННОСТИ  НА СОВРЕМЕННОМ

  ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА…………….…………...11

2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий…………..11

2.2 Полномочия  и их виды………………………………………...12

2.3  Централизация  и децентрализация управления……………..15

2.4 Основные принципы  делегирования полномочий…………...18

ГЛАВА 3. ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ И ЭФФЕКТ ПРИ ИХ ЛИКВИДАЦИИ…………………………...23

3.1. Причины низкой эффективности делегирования…….…….23

3.2 Факторы, повышающие  эффективность делегирования……24

3.3 Делегирование  полномочий: единство доверия

 и  требовательности………………………………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…….………………………………………….….29 

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА……………………………….30 
 
 

Введение

        Универсальный характер организации,  наблюдаемый во всех явлениях  окружающего нас мира, процессах  неживой и живой природы и  человеческой деятельности, служит  фундаментальной основой интеграции  различных наук, поиска объединяющих принципов и моделей, соответствующих усложняющимся организационным процессам в технике, экономике и общественных отношениях.

      В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

        Одним из эффективных способов  регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

        Все вышеназванное определяет  актуальность темы курсовой работы.

      Целью работы является раскрытие методов  делегирования полномочий и ответственности  в системе менеджмента.

      Задачи  работы:

• раскрыть понятие и методы делегирования полномочий;
• проанализировать основные способы делегирования полномочий;
• показать, какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Организация как функция управления 

1. Содержание  процесса организации

      Как процесс организация есть проявление общественной деятельности, основанной на общественном разделении труда. Функциональное назначение организации как процесса - создание новых и качественное совершенствование ранее созданных и функционирующих систем любого типа. Организовать - значит: 1) создать систему вновь; 2) улучшить состояние функционирующей системы (улучшить ее организационную форму) в соответствии с внутренними и внешними условиями; 3) создать условия для эффективного функционирования системы. Таким образом, процесс организации есть установление упорядоченности, согласованности частей в соответствии с объективными законами и принципами организации. Организация как форма общественной деятельности всегда конкретна, как и другие виды труда. Конкретность организации обусловлена ее объектом. Для производственно-хозяйственных систем (ПХС) основное значение имеют организация производства, организация труда, организация управления.

      Организация реализуется в процессе управления как одна из его 
основных функций. Назначение этой функции - реализация принципа самоорганизации системы и целенаправленного воздействия 
специального органа аппарата управления или непосредственно 
руководителя на производственно-хозяйственную систему. В силу 
этого самоорганизация также выступает в качестве организационного процесса. В таком виде организация сливается со всеми 
функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления. Вместе с тем процесс организации выступает и как объект управления.

      Следовательно, можно сказать, что управление организуется, а организация управляется.

      Организация как процесс состоит из ряда стадий (подпроцессов), которые реализуются  в организационной деятельности.

      Эволюция  организационных структур от линейных до программно-целевых отражает реализацию системного подхода к функции организации. Сущность такого явления состоит в том, что в окружающем мире нет строго идентичных объектов в силу разнообразия внешнего окружения и внутреннего развития объектов. Отсюда и организационные структуры также разнообразны, как и организационные системы [7, с. 60].

      Субъектами  организации в любых социальных системах являются менеджеры (руководители) разных уровней иерархии. При этом объем, и содержание организационной деятельности существенно различаются по уровням иерархии.

      Работа руководителя является составной частью процесса организации, поскольку требует выбора, использования и совершенствования определенных организационных форм; составления общего плана работы; объединения людей; руководства работой; согласования отдельных частей организации и отдельных работников, контроля работы.

      Следовательно, понятие «организация управления»  включает создание, образование системы  управления или внесение прогрессивных  изменений в построение и порядок  функционирования ранее образованной действующей системы управления. При этом сама ПХС выступает и как исходная предпосылка, и как результат управления.

      Управление  организуется с помощью методов  управления, поскольку любой субъект  управления по отношению к вышестоящему выступает объектом управления.

      Полная  упорядоченность системы управления достигается комплексным применением  организационных методов управления: регламентирования, нормирования, инструктирования. Основой этих методов является ориентация не на силу управляющего воздействия, а на согласованность с собственными тенденциями эволюции системы. Эффективно  управлять - это инициировать, выводить объекты управления на собственные линии развития.

      Речь  идет о потенциальной возможности  для каждой организации гармонизировать  управляющее воздействие со стороны субъекта управления с внутренним самоуправлением организации. 

2. Организация управления

      Организация — это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения общих целей.

      Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей [6, с.600].

      Основной  показатель высокой организации  управления — быстрая реакция  на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и  образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

      В первом случае владельцы собственности  распоряжаются ею единовластно и  могут вводить любые формы  управления, не считаясь с мнением коллектива.

      Вторая  концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет  право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

      Как отмечает В.И. Кнорринг, современное  общественное производство России ощутимо  страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун [3, с. 376]. 

3.   Принципы эффективного делегирования полномочий

      В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации  организационных полномочий. Децентрализации  абсолютная и нулевая в организации  невозможны. Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оставить себе, не делегируя никому.

      Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен  С. Паркинсоном и М. Рустомджи  в виде «принципа исключения»[8]:

      «Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он должен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьезный сбой и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

      Если  не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-настоящему важные дела окажутся заброшены.

      Руководители  должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

• постановка задач и выдача заданий подчиненным;
• контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;
• подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников;
• задачи особой важности и высокой степени риска;
• срочные дела;
• задачи строго доверительного характера.

Делегировать  в любом случае надо:

• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• неактуальные, частные вопросы;
• подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т. п.).

      Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия:

• мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного;
• сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не 
  желание рисковать;
• отсутствие у руководителя организаторских способностей;
• опасение потерять контроль над делом;
• отсутствие доверия к подчиненному;
• нежелание развивать подчиненных;
• позиция недопущения ошибок.

      Факторами, определяющими степень децентрализации  управления, являются[2, с. 164]:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).