Управление проектом в социальной сфере

      Использование в качестве критерия классификации показателя «Место в структуре бизнес-процессов компании» позволило предложить следующие категории: основные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на основных заказчиков и использующие основную компетенцию компании и приносящие основную прибыль), неосновные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на второстепенных заказчиков, использующие основную компетенцию компании и приносящие дополнительную прибыль), проекты развития или корпоративные (вспомогательные затратные проекты, поддерживающие основные и неосновные проекты), имиджевые и благотворительные проекты (затратные проекты, работающие на повышение имиджа компании)⁹.

      Цель  и стратегия проекта:

      Различают генеральную цель – миссию проекта.

        Миссия  –  это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта,  обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

      Миссия – это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

      Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий, с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проектов можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

• Стратегический анализ;
• Разработка и выбор стратегии;
• Реализация стратегии.

      Стратегический  анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (SWOT-анализ)

      К числу факторов внешней среды  относят:

• Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
• Ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
• Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
• Ограничения государственного сектора (лицензии, законотворчество);
• Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
• Политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
• Экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
• Конкуренты (количество, размеры, сила). 

      Внутренняя  среда включает: 

• Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); 
• Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
• Сбыт (объем продаж, скидки); каналы распределения (как, через кого продается);
• Производство (оборудование, технология, площади); персонал (квалификация, численность, мотивация корпоративная культура);
• Снабжение (поставщики, условия и системы поставки); 
• Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет) финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое     состояние);
• Номенклатура продукции (степень диверсификации).

      Исходя  из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

      Разработка  и выбор стратегии осуществляются на трех личных организационных уровнях:

• Корпоративная стратегия (общее направление развития, стратегия роста, сохранения или сокращения);
• Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). 
• Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

      Реализация  стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

      Существенным  элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий: видение (философию) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.

      Проектный цикл

      Промежуток  времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом, говорят также «жизненным циклом проекта»¹⁰.

      Жизненный цикл проекта – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет, до состояния, когда «проекта уже нет». 

      Окончанием  существования проекта может быть:

• Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проектов;
• Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• Достижение проектом заданных результатов;
• Начало работ по внесению в проект серьезных изменений (модернизация);
• Вывод объектов проекта из эксплуатации.

      Обычно  как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляется  официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

      Примерное содержание фаз жизненного цикла  проекта, применительно к действующим  в РФ нормативным документам приведено  в Приложении 1. 

      Методы  управления проектами 

      Методы  управления проектами позволяют:

• Определить цели проекта и провести его обоснование выявить структуру проекта (подцели, основные этапы, которые предстоит выполнить);
• Определить необходимые объемы и источники финансирования;
• Подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;
• Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• Рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
• Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. 

      Методы  управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

      Организационные структуры управления проектами 

      Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы УП:

1. Функциональная   структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
2. Дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
3. Проектная структура – данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
4. Матричная структура – промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

     Могут быть выделены три разновидности  матричной структуры организации:

• Слабая матрица – координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
• Сбалансированная матрица – менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
• Жесткая матрица – менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

      Участники проекта 

      Участники проекта – основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

      В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

      Все эти организации, в зависимости  от выполняемых ими функций, принято  объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

      Главный участник – заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

      Не  менее важная роль принадлежит инвестору – стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это – одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

      Инвесторами в Российской Федерации могут  быть:

• Органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
• Организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
• Международные организации, иностранные юридические лица;
• Физические лица – граждане Российской Федерации и иностранные граждане. 

      Проектно-сметную  документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

      Материально-техническое  обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

      Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

      Этим  исчерпывается круг привычных для  отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

      В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

      Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или физическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений. Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это – юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта – специфическая  организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. 

      Завершая  рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА II. Особенности проектной деятельности некоммерческого