Управление проектом в социальной сфере

      Функция контроля в команде проекта делегируется вниз на уровень отдельного члена команды и принимает границы самоконтроля в связи с высоким уровнем сознания, дисциплины и профессиональной ответственности. Ответственность за выявленные отклонения в работе команды и осуществимые проекта, своевременное их устранение остается на уровне руководителя организации и координатора проекта. Оценка деятельности команды проекта проводится, прежде всего, по достигнутым результатам проекта. Периодически оценивая уровень достижения поставленных целей, координатор проекта будет корректировать деятельность команды, вносить необходимые изменения в ее работу, определяя круг текущих и перспективных проблем.

      Контроль  и регулирование  хода управления проектом

      Основные  методы анализа состояния работ, используемые координатором, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема paбот, анализ фактической выработки на текущую дату.

      Процессы  контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

• Общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;
• Ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
• Контроль изменений содержания – контроль за изменениями содержания проекта;
• Контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;
• Контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
• Контроль качества – отслеживание конкретных результатов для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
• Контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

      Методы  контроля фактического выполнения подразделяются на:

• Метод простого контроля, который также называют методом "0- 100", поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;
• Метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину).

      Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты, разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ, и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

      Заключительный  контроль осуществляют на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта вообще. На основе этого контроля обобщают приобретенный опыт для дальнейшей разработки и реализации проектов-аналогов, а также совершенствуют процедуры управления. А также принимается решение по поводу продолжения работы и необходимости новых вливаний. 
 
 
 
 
 

3.3 Перспективы развития  ОО «Отрада и  Утешение». 

     Многие  организации в качестве единственного  относительно надежного источника финансирования рассматривают средства, привлекаемые из-за рубежа – гранты. Серьезной проблемой в данном случае является ограниченный перечень видов деятельности, на которые доноры выделяют финансирование.

     Одно  из последствий – конъюнктурность. Порой, чтобы выжить организации берутся за несвойственные им виды деятельности, в которых они некомпетентны, за услуги для целевых групп, о нуждах которых они ничего не знают. Часто проект превращается в формальную отработку денег, и по окончании финансирования проекта соответствующая деятельность «умирает».  Так, предыдущий проект «Ферма», ориентированный только на грантовые средства «умер» сразу после завершения гранта. В самом деле, зарубежный донор не может бесконечно финансировать проекты, а привлечь ресурсы местного сообщества организация не оказалась способной.

     Тем не менее, само существование НКО обусловлено наличием донорской помощи, поэтому в перспективе ОО «Отрада и Утешение» продолжает рассматривать донорскую помощь, как одну из основных базовых возможностей для осуществления своей миссии, в частности открытие семейного  культурно-оздоровительного центра, с организацией досуговой, образовательной и спортивной деятельности. Центр будет осуществлять платные услуги для обеспеченного населения г. Кант, и бесплатные для своих непосредственных клиентов (дети и подростки из малообеспеченных и неблагополучных семей).

     Проект  «Предоставление дошкольных образовательных  услуг» для ОО «Отрада и Утешение»  является новаторским, и в некотором  роде пробным.  Это попытка испытать себя в предпринимательской деятельности и сформировать собственные денежные средства, для последующего их вложения в уставные цели организации. Перед лицом подобного вызова организация развивается в новом для себя направлении, и созданные в рамках проекта услуги становятся устойчивыми и качественными.

   Другими возможностями для формирования собственных денежных активов, организация видит в изучении и осуществлении еще нескольких перспективных проектов:

• Сдача в аренду хозяйственных построек, подсобных помещений и оборудования;
• Создание спортивного бизнеса, существующего в правовой форме НКО.

   Сдача в аренду хозяйственных  построек, подсобных  помещений и оборудования.

   Организация имеет подсобную территорию, на которой  расположены коровник,  оборудованный молочный цех для изготовления молочной продукции и сенохранилище, которые до сих пор  не использовались в практических и коммерческих целях. В данный момент изучаются оптимальные возможности для использования данных построек в качестве получения арендной платы. Приняты во внимание две альтернативы:

• Поиск средств для необходимого ремонта построек и оборудования для последующей сдачи в аренду;
• Сдача в аренду помещений в том виде, в котором они находятся под минимальную арендную плату на условиях осуществления ремонта арендатором.

   Создание  спортивного бизнеса, существующего в  правовой форме НКО.

   Это достаточно интересный проект (заимствованный из практики белорусской НКО « Белорусская федерация шейпинга), основанный на положении о членских взносах. В организациях с большим количеством членов регулярные членские взносы дают значительный финансовый эффект. К примеру, бюджет Общества Красного Креста более чем на 40% составляют именно членские взносы. Некоторые организации используют разовые членские взносы. Такая схема имеет смысл, когда сами члены организации активно участвуют в конкретных мероприятиях либо очень заинтересованы в реализации какой-либо деятельности. Создание спортивного сообщества (например, группа шейпинга или аэробики) в рамках уставной деятельности организации может существовать, как некоммерческий проект, основанный на членских взносах, а деньги, которые клиенты платят за услуги оформляются, как членские взносы. Этот проект достаточно сложный в плане его организации в соответствии с заявленной миссией и его осуществлении в правовом поле. Поэтому он пока только заявлен, как возможная перспектива и вынесен на обсуждение и дальнейшее изучение конъюнктуры рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   В заключении необходимо указать, что  самым важным условием эффективного применения управления проектом НКО, является повышение уровня квалификации руководства некоммерческих организаций – представителей их высших и исполнительных органов; применение на практике новых принципов и методов работы с органами государственной и муниципальной власти, возможными партнерами, зарубежными организациями, коммерческими структурами и частными лицами (что означает участие в конкурсах государственного  и муниципального заказа, разработку проектов, программ, применение технологии фандрайзинга – привлечения средств в НКО и т.д).

   Вторым  условием – использование дополнительных специфических преимуществ НКО (наличие налоговых льгот, привлечение новых членов некоммерческой организации, ее добровольных помощников и т.д).

   Третьим – развитие предпринимательской  деятельности, создание соответствующих подразделений, изменение структуры управления и совершенствование предпринимательских навыков для управления проектом. Это связано с тем, что ориентация только на внешние источники формирования структуры доходов делает некоммерческие организации очень уязвимыми и неустойчивыми.

   Четвертым – сосредоточение внимания на использовании  интеллектуального потенциала персонала  своих организаций, стремление к  гуманизации управления; обоснование  стратегии, а также тактики не только на строгих научных рекомендациях, но и на интенсивном использовании творчества и инноваций.

   Пятым – учет новых требований современных  кыргызстанских условий перехода к рынку: необходимости повышения качества предоставляемых услуг, создания соответствующего имиджа организации, осуществляющей проект, соблюдение деловой этики, налаживания связей с общественностью (PR) и т.д.

   Наконец, в качестве критериев, по которым  будет производиться оценка практической реализации проекта, может быть использовано качественное или количественное выражение параметров, в основе которых могут быть ключевые факторы успеха некоммерческих организаций в плане управления проектной деятельностью (уровень квалификации персонала, сотрудничество с органами власти, организациями бизнеса, другими НКО, уровень качества услуг и товаров, количество успешно реализованных проектов и программ).

   Таким образом, совершенствование управления деятельностью некоммерческих организаций на основе стратегического управления проектом подразумевает смещение акцентов внимания руководителей в сторону учета требований внешней среды, применения научного подхода к организации управления, изменение работы высших и исполнительных органов управления проектом, процесса принятия решения, качества внутренних и внешних коммуникаций, функционирования всех подсистем управления уставной и предпринимательской деятельности НКО. Качественное улучшение каждого из указанных составных элементов системы управления проектами некоммерческой сферы должно в итоге составить (с учетом синергетического эффекта) значительное улучшение управленческой деятельности проектов и программ некоммерческого третьего сектора экономики. 
 
 
 
 
 
 

ЛИТЕРАТУРА

1. «Анализ деятельности НКО как института гражданского общества в Казахстане».Саханов Н. Каунтерпарт Интернешнл, Казахстан, 2006Альгин, А.П.
2. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,1997.
3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997.
4. Бэгьюли Фил. Управление проектом. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс.
5. Введение в проектный анализ/Институт экономического развития Всемирного банка. – 1994.
6. Волков И.М, Грачева М.В. Проектный анализ. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,1998.
7. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Альянс", 1995.
8. «Гражданское общество: первые шаги». Под.ред.Сунгурова А.Ю.-Спб.,1999
9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.
10. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений
11. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование. – Минск: Экоперспектива,1998.
12. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: изд-во "Флинта" МПСИ, 2000.
13. Игошин Н.В. Инвестиции. – М.: ЮНИТИ,2001.
14. «Исследование эффективности работы правозащитных организаций». Фонд «За гражданское общество», Москва,2006.
15. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование. Ростов-на-Дону, "Феникс", 2001.
16. «Кыргызстан в цифрах». Статистический сборник. – Бишкек, НСК. – 2009.
17. Липсиц И.В, Косов В.В. Инвестиционный проект. – М.: БЕК,1996.
18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2000.
19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. – М.: «Высшая школа», 2000.
20. Некоммерческие фонды и организации. Правовые аспекты. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.
21. «Оценка состояния развития неправительственного сектора в Кыргызстане». Проект «Содействие развитию НПО в Кыргызстане». ПРООН, Бишкек,2005.
22. «Управление проектами». Толковый англо-русский словарь-справочник/ под ред. проф. Шапиро В.Д. – М.: «Высшая школа», 2000.
23. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании.2-еизд., доп. – СПб.: Питер, 2008.
24. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Учебник для вузов – : «ДваТрИ», 1996.
25. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. — М.: «Высшая школа», 1998.