Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Предисловие к русскому изданию

Мы предлагаем вашему вниманию книгу ученых-экономистов из Великобритании Майка Робсона и Филипа Уллаха, посвященную анализу новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ. Это одна из первых книг по реинжинирингу в России и первая переводная книга.

Термины "реинжиниринг" и "бизнес-процессы" уже используются российскими специалистами по информационным системам. Особенно часто они упоминаются в связи с CASE-технологиями.

Однако простое применение средств компьютерного моделирования не дает нового качества производства. Данная книга представляет иной взгляд на работу предприятия — как на совокупность пронизывающих его бизнес-процессов, цепочек рабочих моментов.

Введение понятия бизнес-процессов позволяет расширить понимание круга вопросов, стоящих перед руководителями и коллективом, включить в них все задачи, решаемые на предприятии.

Существует множество факторов, определяющих мотивацию внедрения реинжиниринга бизнес-процессов. Но самый наглядный — успехи, достигнутые конкурентами с его помощью. Есть, над чем подумать! Прочитайте книгу, проанализируйте опыт и выводы авторов!

Реинжиниринг бизнес-процессов — понятие достаточно емкое. Тем не менее, читатель убедится, что авторам удалось конкретизировать проблему и описать последовательность шагов, направленных на улучшение бизнес-процессов в каждой конкретной организации. Лежащая перед вами книга — серьезный научный труд, адаптированный для практического применения. Конечно же, каждый раз необходимо тщательно продумывать возможность использования реинжиниринга бизнес-процессов в вашей конкретной ситуации и его влияние на весь процесс работы. Только после этого можно проводить реинжиниринг: планирования и выполнения производственных заказов, материально-технического снабжения, оценки труда и начисления заработной платы, подбора и расстановки персонала по должностям, ремонта технологического оборудования, управления качеством продукции и других бизнес-процессы.

Хотелось бы обратить ваше внимание на взаимосвязь бизнес-процессов и системы всеобщего качества. Авторы предостерегают вас. Не надо разрушать действительно ценное. К сожалению, есть примеры, когда при внедрении нового уничтожают позитивное старое. Не делайте этого!

Книга Майка Робсона и Филипа Уллаха покажет вам, как сделать полезным и мощным реинжиниринг бизнес-процессов — инструмент, основанный на использовании преимуществ технологий.

Желаю удачи в ваших начинаниях!

Предисловие

Реинжиниринг бизнес-процессов РБП — (Business Process Reengineering BPR) провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о РБП говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Это абсолютно неверно, и менеджеры высшего звена должны понимать это перед тем, как начнут проводить реинжиниринг всего, что увидят, и в процессе этого разрушат многое действительно ценное. В самом деле, многие компании уже сделали это, и их число, несомненно, будет расти, как это случается при появлении на свет любого нового метода управления. Пожалуйста, не увеличивайте их число за счет своей компании: это очень болезненно и в долгосрочном периоде губительно.

Несомненно, намного лучше сначала понять, к каким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в вашей конкретной организации, посмотреть, как он впишется в процесс улучшения работы всей вашей компании и затем уже спланировать и провести BPR на профессиональном уровне.

Данная книга объясняет, как получить максимум от того, что потенциально является чрезвычайно полезным и мощным инструментом. Акцентирование внимания больше на том "как сделать это успешно", чем на "что это такое?" отличает данную книгу от других, уже написанных по данному предмету.

РБП не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Что он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна, от этого захватывает дух. Тем не менее, чтобы заставить его работать, как, впрочем, и все на свете, им нужно заниматься со знанием, умением и осторожностью.

Внедряйте РБП, но внедряйте умело, потому что РБП этого заслуживает.

Майк Робсон Филип Уллах

Глава 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя периодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя  — большой срок в политике". Неделя — большой срок в  жизни многих наших организаций  сегодня: меняется структура, кто-то  получает продвижение по службе  или увольняется, конкурент делает  нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не заметить (как это слишком часто бывает), если сосредоточиться только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с позиций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компании, что это не еще один красивый бантик на их обычной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными являются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность успеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

Что такое РБП?

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых методов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жизни: например, большое количество людей в Соединенном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пытались устанавливать стандарты, стараясь только фиксировать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил  произвести некоторые детали  в Японии и в спецификации  установил приемлемый уровень  качества — 3 бракованные детали  на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания-

"Уважаемые господа,  
Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 дета-лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.