Реинжиниринг бизнес-процесса компании

Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики

Кафедра экономических и информационных систем

 

 

 

 

РЕИНЖИНИРИНГ

 БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Курсовой проект  по дисциплине: "Реинжиниринг и  управление бизнес-процессами"

 

 

 

 

 

Выполнили: Мельгаф А.А.

                    Иличкина К.И.

Проверила: Ольховая О.Н.

 

 

Самара, 2015 г.

 

Рецензия

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

Цель курсовой работы – применение на практике знаний, полученных в процессе изучения курса "Реинжиниринг и управление бизнес-процессами", и приобретение практических навыков при проведении реинжиниринга бизнес-процесса.  

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными – старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т.д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Компания Siemens Nixdorf Service занимается установкой, настройкой и сервисным обслуживанием оборудования и программного обеспечения Siemens Nixdorf. С одной стороны, эта фирма с оборотом более 2 млрд. долл., высокой нормой прибыли и персоналом в 12.900 человек мало напоминает потенциальный объект изменений. С другой стороны, к середине 90-х годов Siemens Nixdorf Service оказалась в предкризисном состоянии, и виной тому — высокая мобильность крупных клиентов, а как следствие — уменьшающийся объем гарантированных заказов. Кроме того, стоимость рабочей силы все увеличивалась, приводя сервисного гиганта к убыткам, которые в 1996 году уже могли поставить под угрозу само существование компании. В условиях нависшей опасности и все усиливающейся конкурентной борьбы генеральный менеджер Siemens Nixdorf Service Герхард Радтке принял решение создать команду реструктуризации в размере 10 человек и поставил перед ними цель — сократить число сотрудников аппарата управления на 50%.

 

1. Выбрать бизнес-процесс.

Диагностика: Радтке просил команду реструктуризации обращать внимание на бизнес компании в целом, с тем чтобы решать задачу общего улучшения работы всей компании, а не только ее администрации. Проведенное командой экспресс-исследование показало, что компания в 1995–1996 годах начнет нести потери, связанные с общим понижением уровня цен. Более того, команда реструктуризации определила, что одного только сокращения числа сотрудников административного аппарата недостаточно для улучшения ситуации. Была идентифицирована и рассмотрена область возможного реинжиниринга бизнес-процессов — отделы исполнения сервисных работ, насчитывавшие более 11.400 человек. В качестве цели реинжиниринга было названо построение высокоэффективной, профессиональной сервисной организации, ориентированной на клиента.

Компания Siemens Nixdorf Services работала через 30 региональных центров в Германии и других странах и через более чем 20 диспетчерских. После того как клиент звонил в диспетчерскую, к нему выезжал техник для оценки проблемы. В большинстве случаев после диагностического выезда технику надо было возвращаться в свой региональный центр для того, чтобы взять необходимые для ремонта детали. Хотя большая часть ремонтов и не занимала более суток, применявшаяся система в целом была неэффективна. Каждый региональный центр был с избытком укомплектован профессиональным персоналом, ожидавшим вызова. Например, несмотря на то, что мэйнфрейм BS-200 отнюдь не был широко распространен, каждый региональный центр имел своего специалиста по BS-2000. Определить причину возникших проблем по телефону, без выезда техника к клиенту, удавалось менее чем в 12% случаев. Команда реструктуризации предположила, что изменение процессов сервисного обслуживания даст 20-процентный выигрыш в эффективности работы компании и, с другой стороны, повысит качество обслуживания клиента.

 

1.1 Оценка реинжиниринга бизнес-процесса.

В качестве критериев оценки бизнес-процесса выступают:

• Важность бизнес-процесса;

• Проблемность бизнес-процесса;

• Возможность проведения изменений в бизнес-процессе.

То есть, выбирается процесс, вносящий наибольший вклад в достижение стратегических целей компании, но имеющий большой разрыв между его действительным состоянием и желаемым. Также нужно учесть возможность проведения реинжиниринга такого процесса, то есть определить затраты на него.

Для отбора процесса и его оценки  по данным критериям нужно построить таблицу соответствия бизнес-процессов и КФУ, а также матрицу ранжирования бизнес-процессов.

Деятельность компании можно разбить на множество различных бизнес-процессов, каждый из которых, при необходимости, может быть подвергнут реинжинирингу. Для того, чтобы выбрать определенный бизнес-процесс, нужно во-первых, выделить несколько бизнес-процессов, во-вторых, определить критические факторы успеха,  и в третьих, сопоставить их между собой.

 

Таким образом, мы выделили следующие бизнес-процессы:  

1. Обслуживание клиентов
2. Обучение технических работников
3. Исполнение сервисных работ
4. Наблюдение за конкурентами
5. Исследование рынка
6. Реклама компании
7. Закупка необходимых инструментов и деталей
8. Обработка клиентской базы
9. Мониторинг жалоб клиентов
10. Определение уровня требований к персоналу
11. Обработка расходов на обслуживание
12. Обработка поступающих заказов
13. Набор персонала
14. Управление техническими работниками
15. Управление диспетчерами
16. Контроль процесса обслуживания
17. Представление и составление отчетов об обслуживании
18. Мониторинг и поддержка потребителей
19. Дальнейшее развитие компании

Определение требований для новых продуктов                                               
1.2 Критические факторы успеха.

Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

 

Мы выделили 20 бизнес-процессов, и сформулировали 8 критических факторов успеха:

1. Высокая степень удовлетворенности клиентов
2. Увеличение объема заказов
3. Высококвалифицированные сотрудники
4. Наименьшие затраты на обслуживание
5. Самое высокое качество обслуживания
6. Увеличение охвата обслуживания на рынке
7. Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента
8. Обеспечение финансирования для расширения

 

 

1.3 Сопоставление БП и КФУ.

Таблица 1. Сопоставление бизнес-процессов с критическими факторами успеха

КФУ           Бизнес-процесс	1)Высокая степень удовлетворенности клиентов	2)Увеличение объема заказов	3)Высококвалифицированные сотрудники	4)Наименьшие затраты на обслуживание	5)Самое высокое качество обслуживания	6)Увеличение охвата обслуживания на рынке	7)Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента	8)Обеспечение финансирования для расширения	Количество КФУ	Оценка выполнения
1)Обслуживание клиентов	+	+	+	+	+	+	+		7	5
2)Обучение технических работников	+		+		+		+		4	3
3)Исполнение сервисных работ	+		+		+	+	+		5	5
4)Наблюдение за конкурентами		+				+			2	1
5)Исследование рынка						+			1	2
6)Реклама компании	+				+	+			3	2
7)Закупка необходимых инструментов и деталей		+						+	2	1
8)Обработка клиентской базы	+	+				+			3	3
9)Мониторинг жалоб клиентов	+		+		+		+		4	1
10)Определение уровня требований к персоналу	+		+		+		+		4	2
11)Обработка расходов на обслуживание				+				+	2	1
12)Обработка поступающих заказов	+				+		+		3	5
13)Набор персонала			+				+		2	5
14)Управление техническими работниками			+	+			+		3	3
15)Управление диспетчерами	+		+		+				3	3
16)Контроль процесса обслуживания	+	+		+	+		+		5	4
17)Представление и составление отчетов об обслуживании		+		+				+	3	1
18)Мониторинг и поддержка потребителей	+			+	+	+			4	3
19)Дальнейшее развитие компании		+	+		+	+			5	4
20)Определение требований для новых продуктов		+				+			2	2

 

 

1.4 Матрица ранжирования БП.

Таблица 2. Матрица ранжирования.

 

Важность (количество критических факторов успеха - КФУ	8
	7					БП1
	6
	5				БП16 БП19	БП3
	4	БП9	БП10	БП2 БП18
	3	БП17	БП6	БП8 БП14 БП15		БП12
	2	БП4 БП5 БП7 БП11	БП20			БП13
	1
		1	2	3	4	5
		Проблемность бизнес-процессов

 

 

 

 

 

Таким образом, на основе данной матрицы можно выделить следующие 4 бизнес-процесса: БП 1- Исполнение сервисных работ; БП 3- Обслуживание клиентов; БП 16- Дальнейшее развитие компании; БП 19- Контроль процесса обслуживания.

 

 

1.5 Оценка возможности проведения изменений БП.

Определим величину каждого барьера, мешающего изменениям, и сложим их для получения значения степени возможности проведения изменений данного бизнес-процесса.

 

Таблица 3.Оценка возможности проведения изменений БП

Бизнес-процессы	Барьеры			Интегральная оценка
	Финансы	Люди	Законодательство
БП 1	8	2	9	19
БП 3	5	2	9	16
БП 16	5	4	8	17
БП 19	2	5	8	15

 

 

Согласно данной таблице, меньше всего барьеров имеет БП 19 – Дальнейшее развитие компании, а больше всего барьеров у БП 1 – Обслуживание клиентов.

Поводя итог первой части данной работы, можно сделать вывод: самый важный и одновременно наименее проблемный – это БП 1. 
1.6 Формула бизнес куба.

 

Vn = In*Pn*C - Формула бизнес-куба (автор: Ольховая О.Н.);

где Vn – номер процесса, In – важность, Pn – проблемность, С – возможность изменения бизнес-процесса.

 

Vn (БП 1) = 7*5*19 = 665;

Vn (БП 3) = 5*5*16 = 400;

Vn (БП 16) = 5*4*17 = 340;

Vn (БП 19) = 5*4*15 = 300.

 

Схема 1. Бизнес куб.

2.  
   Методы реинжиниринга БП.

2.1 Анализ  работ методом 5 вопросов.

Вопросы:

"Цель"

1. Зачем делается эта работа?
2. Для достижения какой цели делается эта работа?

"Люди"

3. Кто делает эту работу?
4. Почему именно он делает эту работу?
5. Кто еще мог бы сделать эту работу?
6. Кто мог бы сделать эту работу лучше?

"Место"

7. Где эта работа делается сейчас?
8. Почему эта работа делается именно здесь?
9. Где еще можно делать эту работу?
10. Где эту работу делать лучше?

"Время"

11. Когда делается эта работа?
12. Почему эта работа делается именно в это время?
13. Какие есть альтернативы?
14. Какая альтернатива лучше?

"Технология"

15. Как эта работа делается?
16. Почему эта работа делается именно так?
17. Какими еще способами эту работу можно выполнить?
18. Какой способ выполнения работы лучше?

 

Таблица 4. Метод пяти вопросов.

Название работы	Ответы
Обработка звонка клиента	Потому что нужно выявить серьезность проблемы клиента
	Для последующего устранения проблемы
	Операторы call-центра
	Потому что это его должностная обязанность
	Менеджер, эксперт
	Диспетчер с большим опытом работы
	В офисе компании
	Потому что удобнее контролировать работу сотрудников
	На дому с определенным оборудованием (программой)
	В офисе компании
	В часы работы фирмы
	Потому что звонки можно обрабатывать в течении всего рабочего дня
	Принимать звонки сотрудников в течении 24 часов. Увеличение числа сотрудников.
	Принятие звонков 24 часа.
	Оператор принимает звонок, клиент обозначает проблему, оператор определяет суть проблемы, а затем назначает техника
	Наиболее удобная и быстрая техника работы
	Установка автоответчика для определения сути проблемы, а затем перенаправление к нужному оператору
	Способ работы с помощью автоответчика
Выезд техника на место	Если не удается решить проблему дистанционно, требуется вмешательство технического работника
	Для последующего устранения неполадок
	Технический специалист
	Потому что имеет определенные навыки в данной работе
	Только человек с техническим образованием
	Высококвалифицированный технический работник
	Непосредственно по назначенному адресу
	Для комфорта клиента
	В специально оборудованном помещении фирмы
	На территории обозначенной клиентом
	По мере обработки заказов. Во время работы фирмы с 8.00 до 18.00
	Потому что у данной фирмы определенное время работы
	Более подробная диагностика по телефону. Работа 24 часа
	Более подробная диагностика по телефону
	Технику передается заказ от диспетчера и он едет по указанному адресу
	Привычная схема для работы с клиентом
	Выезд производится только таким образом
	Один способ работы
Определение проблемы (поломки)	3.1. Потому что это неотъемлемая  часть работы с клиентом
	3.2. Для того, чтобы потом можно было разрешить выявленную проблему
	3.3. Технический специалист
	3.4. Потому что, только он имеет навыки в данной работе
	3.5. Только человек с  техническим образованием, но по  телефону
	3.6. Высококвалифицированный  технический работник
	3.7. На адрес назначенный  клиентом
	3.8. Для большего удобства  клиента
	3.9. В специально оборудованном  помещении фирмы
	3.10. Там, где удобно клиенту
	3.11. В рабочие часы фирмы
	3.12. Потому что у данной  фирмы определенное время работы
	3.13. Работа в течении 24 часов. Диагностика и выявление проблем по телефону
	3.14. Выявление проблемы  по телефону
	3.15. Техник приезжает, уточняет  суть проблемы, а затем выявляет  её причину
	3.16. Потому что это единственный  вариант данной работы
	3.17. Дистанционно
	3.18. Дистанционный, так как занимает меньше рабочей силы
Решение проблемы	4.1. Потому что это необходимо  для достижения цели работы
	4.2. Для того чтобы удовлетворить  потребность клиента
	4.3. Технический специалист
	4.4.Потому что имеет  определенные навыки в данной  работе
	4.5. Только человек с  техническим образованием
	4.6. Высококвалифицированный  технический работник
	4.7. На назначенном клиентом  адресе
	4.8. Для комфорта клиента
	4.9. В специально оборудованном помещении фирмы, по мере возможности решить проблему по телефону
	4.10. Дистанционно (по телефону)
	4.11. Во время работы  фирмы
	4.12. Потому что есть  определенное время работы фирмы
	4.13. Работа в течении 24 часов. Диагностика, выявление проблемы и её решение по телефону
	4.14. Решение проблемы по  телефону
	4.15 Техник приезжает, выявляет  суть проблемы, затем решает её
	4.16. Привычная схема работы  для компании
	4.17. По телефону (дистанционно)
	4.18. Дистанционный, так как занимает меньше времени и кадров