Основы местного самоуправления

Ясно, что в каждом конкретном муниципальном образовании и  политическая ситуация, и хозяйственная  инфраструктура имеют определенные и достаточно существенные особенности. Поскольку объекты управления различны, следовательно, должны создаваться  и соответствующие им субъекты. Это  возможно при наличии права муниципальных  образований на самостоятельное  определение структуры органов  местного самоуправления.

На органы местного самоуправления возлагается решение определенного  круга вопросов, за который они  несут ответственность перед  населением и перед государством. При этом возникает необходимость  наделения их правом собственной  компетенции, с учетом согласованного взаимодействия различных органов местного самоуправления в решении вопросов управления муниципальным хозяйством, и каждый отдельный орган местного самоуправления должен обладать собственной четко определенной компетенцией.

Вопрос № 3  Построение и оценка организационной структуры управления муниципального образования

 

Местные органы власти имеют  возможность, не нарушая общих законодательных  положений, самостоятельно определять свои внутренние административные структуры с тем, чтобы они отвечали местным потребностям и обеспечивали эффективное управление.

Определение структуры местного самоуправления имеет два аспекта - «политический», «регулирующий» и  «функциональный», «хозяйственный».

Определяющий признак  — функциональный, так как структура  и порядок деятельности местной  администрации в основном связаны  с необходимостью решения задач  управления муниципальным хозяйством. Поскольку объекты муниципального управления могут сильно различаться, то должны быть созданы соответствующие  им субъекты (закон необходимого разнообразия Эжби). Соответственно нельзя представить идеальную для каждого случая структуру управления. Несмотря на это, этапы моделирования организационной структуры управления универсальны и включают:

1. Изучение объекта моделирования (муниципального хозяйства) и изучение его наиболее существенных характеристик (цели и задачи, потоки информации).
2. Конструирование модели на основе анализа (выбор вида модели):

• выделяются функции для каждого звена на всех уровнях;

• определяется, каким образом каждая функция наиболее эффективно исполняется, и какими характеристиками в соответствии с классификациями должны обладать исполняющие эту функцию органы; путем интеграции и агрегирования функций определяются отделы, образующие структуру;
• устанавливаются отношения и взаимосвязи этих подразделений;
• определяются степень (уровень) централизации и децентрализации функций и число уровней управления, линейных и функциональных звеньев каждого уровня.

3. Экспериментальный и теоретический анализ модели (показатели анализа приведены ниже).

4. Сопоставление результатов экспериментального анализа модели с данными об объекте (соответствие выполняемым функциям, прием и распределение потоков информации).
5. Корректировка модели в соответствии с полученными результатами.
6. Проверка качества отображения объекта, т.е. адекватности модели (с точки зрения достижения поставленных целей).

Рассмотрим показатели оценки организационной структуры:

1. Полнота охвата функций всеми подразделениями системы управления МО (СУ):

Кф= Rфак / Rнорм,

где

Кф — коэффициент охвата функций,

Rфак, Rhopm ^- количество работ, проводимых в аппарате управления МО фактически и по нормативам (должностные инструкции, нормативно-правовые акты, устав).

2. Уровень концентрации работ в функциональных подразделениях СУ — уровень сосредоточения работ в функциональных подразделениях для решения вопроса в рамках одной структурной единицы или, напротив, укрупнения направлений:
1. Коэффициент централизации в СУ в целом:

Кц=Тц / Тобщ,

 где

Тц — трудоемкость управленческих работ, выполняемых централизованно;

 Тобщ - трудоемкость всех управленческих работ, выполняемых в СУ.

2. Коэффициент централизации управленческих работ по уровням СУ:

Кцу = ,

где

к — индекс уровня (если К_цу > 5, то централизация считается низкой).

3. Коэффициент централизации выполнения отдельных функций управления на исследуемом уровне (иерархическое разделение труда):

К_цj =

где

i— функция;

j — подразделение;

п — число подразделений, участвующих в исследовании; чем ближе показатель Кцi к 1, тем более централизованно выполняется функция.

3. Исследования организационно-технического и научного уровня СУ (ОТиНУ СУ) — интегральная оценка СУ, основанная на сравнении значений показателей, отражающих организационно-технический и научный уровень СУ (со значениями базовых (проектируемых) показателей или показателей для других СУ).

Задачи, решаемые при оценке ОТиНУ СУ:

1. Определение того, насколько данная СУ удовлетворяет требованиям, предъявляемым к ней.
2. Определение соответствия научно-технического использования СУ современным возможностям.
3. Выявление соответствия подсистем и компонентов создаваемой или действующей СУ сформированным на данном этапе развития базовым показателям.
4. Выявление резервов в СУ.
5. Обоснование направлений совершенствования.

Показатель ОТиНУ СУ определяется по формуле:

^{Уотинусу}=,

где

 Rр, Rбаз (др.) - значение группы показателей для, соответственно, реальной, базовой (или другой) СУ.

R = f (r1, r2, r3, r4, r5, r6).

Здесь

 

(ai— вес i-гo параметра, входящего в j-ю группу показателей,

j — 1, 2, ...6; п — число частных показателей, входящих в j-ю группу; xj: — оценка i-ro показателя, входящего в j-ю группу.)

Группы показателей включают следующие характеристики:

r1 — уровень принимаемых управленческих решений (научная база принятия решений, методы и модели исполнения при решении задач, учет степени риска, эффективность принятых решений, новизна и перспективность решений);

r2 ~ уровень используемой информационной базы (наличие нормативно-справочной базы данных, автоматизированного банка данных, степень интенсивности использования БД и степень доступа к ним, влияние информационной базы на установление коммуникаций между пользователями);

 r3 — уровень математического, программного, технического, информационного, организационного обеспечения (механизация и автоматизация, методическое и математическое обеспечение, уровень программного обеспечения — прикладные программы; степень централизации, специализации, концентрации, адаптивности организационного обеспечения; уровень экономического, кадрового обеспечения);

r4 — уровень функциональной структуры СУ (соблюдение базовых принципов управления: любое управленческое решение обосновано, все повторяющиеся элементы работы — формализованы, существует система контроля исполнения решений и функций; степень централизации и специализации функций; соответствие квалификации исполнителей выполняемым функциям; оперативность и качество решений, принимаемых функциональными подразделениями);

r5 — уровень технологии принятия решения (уровень технических средств, используемых при принятии управленческих решений; число научно обоснованных методов принятия решений; степень новизны процедур принимаемых решений — системный анализ, инновационный менеджмент; удовлетворение требованиям к технологии принятия управленческих решений — оперативность, ритмичность, непрерывность цикла выработки решений);

r6 — уровень социальной базы СУ (уровень кадровой работы — текучесть кадров, динамика, состав кадров — возрастной, образовательный, квалификационный; социально-психологическая обстановка — наличие формальных или неформальных групп; стиль работы руководителя; оценка и стимулирование труда).

4. Жесткость оргструктуры (или управляемость сверху), мобильность (темп принятия решений), масштабность (общее количество сотрудников). Масштабность оргструктуры характеризуется сложностью, трудоемкостью, количеством выполняемых администрацией функций, которые определяют число управленческих уровней, степень делегирования полномочий. В свою очередь, детерминантами числа управленческих уровней являются норма управляемости (предельный показатель составляет 7—10 человек) и масштабность организации. Жесткость и мобильность оргструктуры являются обратно коррелирующими показателями.

5. Надежность системы управления:

К_п =1—

где

r_h - количество нереализованных решении;

Rобщ ^- общее количество принятых решений.

6. Выявление дисбалансов между относительными затрат относительностью функции. 

- При проведении ФСА систем управления используется следующий алгоритм:

- формулируется цель ФСА системы управления;

- выявляются и формируются функции системы управления и их исполнители (подразделения, службы);

- анализируются выполняемые функции, строятся модели: структурная (СМ), функциональная (ФМ) и совмещенная функционально-структурная (ФСМ);

- определяются зоны наибольшего сосредоточения затрат и дисбалансов между ролью функций, качеством их исполнения и затратами с помощью функционально-стоимостных диаграмм (ФСД);

- выявляются источники потерь и резервы экономии в действующих

СУ;

- находятся новые варианты решений по функциям, осуществляется их оценка и выбор лучших.

Особенностью построения функциональной диаграммы управленческого  подразделения является то, что наряду с построением диаграмм, в которых  сопоставляются значимости функций с затратами на их реализацию, строятся диаграммы, показывающие соотношение коэффициента сложности и относительных затрат на функции, а также соотношение значимости функций со сложностью и качеством их выполнения.

7. Напряженность работы направлений. Для оценки этого показателя может быть использована оценка планов и отчетов работы, количество обращений граждан и организаций за отчетный период и их отработка;

К напр =

где

Т — количество рабочих  дней в базовом временном периоде;

N_n — количество входящих писем граждан, организаций, вышестоящей администрации.

Практика применения показателя показывает, что, как правило, наиболее «напряженным» является отдел, занимающийся жилищно-коммунальными вопросами.

Для этих же целей может  быть использован сетевой график, в котором работы — процедуры, функции управления, а события — технологические этапы реализации функций управления. Показателю напряженности в данном случае соответствует полный резерв работы (Rij):

Rij= T_nj — Tpj — tij ,

где

Тij — поздний срок наступления события;

Tpj — ранний срок;

tjj — продолжительность работы ij (i — начальное событие работы, j — конечное событие).

Чем больше резерв, тем менее  напряженной является оцениваемая  работа.

Сетевой график может быть построен как для циклических  работ (например, процесс подготовки жилого фонда к зиме, организация праздничных мероприятий), так и для отдельных проектов.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Анимаза Е. Г., Тертышный А. Т. Основы местного самоуправления / Е. Г. Анимаза, А. Т. Тертышный. – М. : ИНФРА-М, 2000.
2. Емельянов, Н. А. Местное самоуправление : проблемы, поиски, решения / Н.А. Емельянов. – М.; Тула : Тигимус, 1997.
3. Бабун, Р.В. Организация местного самоуправления: Учеб. пособие / Р. В. Бабун. - СПб.: Питер, 2005. - 192 с.
4. Шугрина, Е.С. Муниципальное право / Е. С. Шугрина. – М. : Проспект, 2007.
5. Основы местного самоуправления и организация муниципального хозяйства / Под ред. А.И. Гаврилова, - Нижний Новгород, 2004.