SWOT-анализ деятельности предприятий (на примере ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»)

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1 2 3	1 2 3

Примечание - источник[4]

К сильным  сторонам относят:

• Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
• Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• Достаточные финансовые ресурсы;
• Высокая квалификация персонала;
• Хорошая репутация у покупателей;
• Известность в качестве лидера рынка;
• Возможность получения экономии от роста объема производства;
• Подходящая технология;
• Наличие инновационных технологий и возможности их реализации; 
• Преимущества в области конкуренции;
• Проверенный временем менеджмент;
• Преимущества в области издержек и др.

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

• Отсутствие ясных стратегических направлений;
• Ухудшающаяся конкурентная позиция;
• Устаревшее оборудование;
• Низкая прибыльность, потому что…;
• Внутренние производственные проблемы;
• Отставание в области исследований и разработок;
• Слабое представление о рынке;
• Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• Очень узкая производственная линия;
• Недостатки продукта;
• Маркетинговые способности ниже среднего;
• Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии. [4, 125]

Руководству следует определить, обладает ли фирма  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями и противостоять  угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить  проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое  обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон.

Всесторонний  анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие  функциональные области:

1. Анализ и проектирование (исследовательские способности).
2. Источник (сырье и поставки).
3. Производство (с учетом издержек).
4. Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).
5. Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).
6. Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).[10]

2 этап SWOT-анализа. Проводится анализ внешней среды организации. На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий  отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные  шансы, предоставляемые внешней  средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. [6,140]

Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы  внешней среды (возможные внешние  события или перемены в будущем) – угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы».

Таблица 1.2.2 – «Возможности - угрозы»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1 2 3	1 2 3

Примечание - источник[4]

К возможностям относятся:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• ноу-хау в выпуске новой продукции,
• снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,
• освоение взаимодополняющих продуктов,
• возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,
• вертикальная интеграция.
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• ускорение роста рынка

К угрозам  можно отнести:

• возможность появления новых конкурентов;
• замедление роста рынка;
• рецессия и затухание делового цикла;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• растущее воздействие поставщиков;
• возрастающее конкурентное давление;
• возможность поглощения более крупной фирмой;
• неблагоприятная политика правительства;
• неблагоприятные демографические изменения. [4, 128]

Необходимо  помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет  хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы фирмы.

Практика  показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают  следующие факторы:

1. Экономическая ситуация.
2. Политические факторы и законодательные аспекты.
3. Социальная атмосфера.
4. Технологические факторы.
5. Поставщики и потребители.
6. Конкуренты.
7. Международные факторы.

Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические  – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными  подходами. Руководителям следует  ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные  – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень  образования, географическое размещение).

Технологические факторы – решающее значение имеет  технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и  технологии – верный путь к проигрышу  фирмы.

Поставщики  и потребители – поставщики различаются  номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и  послепродажным обслуживанием, условиями  поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности.

Конкуренты:

1. Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.
2. Анализ будущих целей конкурента.
3. Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.
4. Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

Какое-то событие или новая тенденция  могут предложить новое основание  для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так  компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов. [7, 130]

3 этап.  Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (таблица 1.2.3). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу. Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

Таблица 1.2.3 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. поле силы и возможностей (СИВ)	2. поле силы и угроз (СИУ)
Слабые стороны	4.поле слабости и возможностей (СЛВ)	3. поле слабостей и угроз (СЛУ)

Примечание - источник[4]

4 этап. На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (табл.4).

Таблица1.2.4 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Примечание - источник[4]

Данная  матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое  значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности  же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают  внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство  должно принять позитивное решение  об их использовании, если у организации  имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 5). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, "легкие ушибы"). Слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 1.2.5 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ